紹興民營企業績效管理中存在的問題與對策分析

[摘 要] 優秀的績效管理體系能客觀公正地評價企業、部門和員工多個層面的業績，加強并促進組織良好的溝通，最大限度地激勵員工，提高企業的內部效益，提升企業的競爭能力。

[關鍵詞] 績效管理 溝通 激勵

一、紹興民營企業績效管理的現狀

改革開放以來， 我國民營企業快速發展， 為經濟、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻。在浙江，民營經濟占GDP比重大大高于全國平均水平，在全國處于領先地位，對推動浙江經濟發展更是做出了巨大的貢獻。以紹興為例，隨著投資環境的不斷改善，近些年紹興的民營企業發展迅速，對當地經濟的影響舉足輕重，不少企業已開始向現代企業制度轉型。這些企業以紡織、印染、服裝類居多，為社會增加了大量的就業崗位，特別是對轉移農村剩余勞動力方面作用巨大。但績效管理的不完善，成為了民營企業發展的瓶頸之一。

績效管理是指為了達成組織的目標， 通過持續開放的溝通過程， 形成組織目標所預期的利益和產出， 并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為的過程。即通過規范化的管理不斷提高員工和組織績效的過程。

本人對紹興民營企業績效管理工作現狀進行了調查。調查中發現，被調查的民營企業都意識到了績效管理對企業發展的重要性，一些規模較大的企業內部引進了績效管理體系，形成了相應的制度，規模較小的企業也在實施績效管理的某些步驟，但總體來說紹興民營企業的績效管理還處于較低層面。

二、紹興民營企業在績效管理中存在的問題

1.對績效管理的認識存在偏差

在調查過程中發現企業的管理者對績效管理的認識存在偏差，他們并沒有真正地了解什么是績效管理，主要表現在以下三個方面。

（1)對績效管理的本質認識不全面

部分民營企業把績效考核當成績效管理的全部工作，認為做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。在考核之前也沒有和員工進行充分的溝通，過多關注員工現在是否遵守行為規范，是否實現既定的目標，忽略了未來的發展和變化。這個問題在小規模的民營企業中更為突出。事實上，績效評估只是績效管理的一個環節。

（2)對績效管理的角色認知偏差

管理者認為自己是績效管理的核心，員工在這個過程中只是被考核者，將績效管理當作管理層的一種單方面措施來推行，因此很少與員工進行互動和溝通，這個問題在所調查的每個企業中都有存在。也有一些企業的管理者認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關，采取回避應付的態度，導致績效管理的實施缺乏支持，這些企業的人事部門專門負責績效管理工作，企業的最高領導和其他部門基本不參與績效管理工作，工作界限十分清晰。

（3)對績效管理的目標認知偏差

績效管理的目標應該是雙重的，既要實現企業績效的提高，又要實現員工的發展。但多數企業并不明白進行績效管理的真正目的，認為績效管理就是對員工完成任務，實現目標的績效進行考核，然后將考核結果與工資、獎金掛鉤，用于激發員工工作熱情。這樣的結果是獎金發放成為績效管理的唯一目的，企業對員工進行績效考核僅是為了薪酬分配。

2.績效管理隨意性強

紹興的民營企業大部分都由私營業主家長式的領導，受個人風格的影響極大，企業績效管理的評估內容、項目以及權重等方面沒有明確的規定，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩。一位服裝廠的管理人員說，“這標準定不好的，服裝廠的效益是階段性的，忙的時候缺少工人，我們就把標準降低點，這樣能把外廠的職工引進來，閑的時候職工過剩，就把標準提高點，這樣也是為了企業的財政著想。”持這種想法的企業不止一兩家，雖說這是一種隨機應變的策略，但隨意性太大，缺乏科學性和政策的一致性。

3.考核指標不合理

選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的方面，同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。但是所調查的這些民營企業在科學確定考核指標體系以及考核指標的可操作性方面還有待進一步加強和完善。

4.考核的結果不注重反饋

反饋是績效考核中最重要的一個環節。紹興民營企業的管理者大多文化水平不高，他們對“人”的認識，還限于“工具人”的階段，與當前“自我實現人”的人本管理思想相差甚遠。同時，企業員工為了最基本的生理、生存需要，不得不超負荷地工作以完成企業下達的生產任務。企業對員工的各種形式的考評結果，很少及時反饋給員工，即便是獎金的發放也是一種“反應式”行為。

5.缺少與員工的溝通

溝通在績效管理中起著決定性的作用，離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。然而許多民營企業恰恰沒有做到這一點，相反，一些管理者認為，與員工溝通多了，員工知道的東西多了容易引起不滿和騷動，員工認為他們的任務就是干好自己的活，為企業生產更多的產品，其他都是管理者的事。因此在很多企業中員工對績效管理制度缺少了解，許多員工都不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標是如何提出來的，考核結果是什么，考核結果究竟有什么用處等等。

三、改進的對策及建議

1.合理設定績效目標，建立以績效為導向的企業文化

管理人員必須認識到績效管理并不是簡單的績效考核，所以，應該從制定績效目標做起，依次做好績效管理的各個步驟。民營企業的管理著應該立足于實際，結合企業的發展戰略和規劃，在經過民意調查的基礎上合理地設立績效目標，然后將目標分配到各個部門和團隊，進一步分解到各個崗位的員工，形成每個崗位的績效目標。同時，一個企業的績效管理體系要想得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定如崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇，看成一個組織的真正的控制手段。

2.重視員工的培訓

員工的培訓可以從兩方面來做:一是技能培訓;二是態度培訓。企業要根據員工績效考評的實際情況組織員工進行培訓，對于那些績效不佳的員工更要注重他們的技能培訓。態度培訓是企業容易忽視的，一般的企業認為技能培訓能夠解決企業實際存在的問題，能夠給企業帶來經濟效益，這種觀念上的誤區必然會對企業績效的提升帶來一定的影響。在進行技能培訓的同時也應該注重員工的態度培訓。在進行態度培訓時，可以與員工進行交流溝通，灌輸企業文化，讓員工對企業的績效有更全面的認識，還可以培養員工的主人翁精神。

3.合理制定績效考核指標

績效考核指標的制定應考慮五個基本因素：戰略一致性、效度、信度、可接受性、明確性。結合考慮這五個基本因素的基礎上，紹興民營企業可以從工作態度、工作行為、工作結果三方面來制定考核標準，如在工作態度上可以考核員工是否按時上班，有無早退、曠工等現象；在工作行為上可以考核員工工作是否遵守企業規章制度，有沒有偷工減料的現象；在工作結果上可以考核員工一天的產品數量和質量情況等等?？傊鶕髽I和員工的實際來制定考核指標。

4.設計三級評估體系，公平客觀地進行績效考核

績效考核是績效管理中非常重要的一個環節，所以對于直接參加績效考核的管理者來說，一定要公平客觀地實施好績效考核，要避免出現近因誤差、暈輪效應誤差、感情效應誤差、暗示效應誤差、偏見誤差等影響績效考核的因素。企業可以設計三級評估體系即被考核人進行自我考核和由直接領導進行評估的同時，又受到上級領導的審核和監督，并且整個執行過程是被考核人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程，這保證了評估過程和結果的公平性和公正性。

5.做好績效面談和反饋工作，深化績效考核結果的應用

反饋是績效考評中的最后一個環節，也最重要。所以企業在進行績效考核之后一定要將考核結果反饋給員工，可以通過面談、會議、宣傳窗等形式反饋信息。在反饋之后，可以讓員工提出意見和建議，管理層可以根據企業績效評估的預期標準與實際評估結果之間差距，再結合員工的反饋意見和實施的具體情況對原先實施的項目、方法進行改善，不斷地修正績效考核標準，使績效考核標準不斷地正規化、客觀化、可操作化。

績效考核結果的應用是很重要的一個方面，企業管理者不能單單地將績效考核用于獎金的發放或晉升調劑等，其實員工績效驅動的因素很多，不同維度及其組合顯示的績效信息，反映出員工在不同側面的強弱優勢和總體發展趨勢，可以為不同的人力資源管理決策提供依據。下面通過一個簡單的績效分析模型進行說明。假定員工績效考核包括態度、能力兩個維度，如圖所示。

從表可以看出，針對不同的考核結果及組合的分析，組織可以采取針對性的管理措施。這一方面提高了管理舉措的針對性、管理的效率及效果;另一方面也節省了管理成本，促進了績效管理與其他活動的連接。