大型國企發展戰略的形成與實施研究

[摘 要] 明確企業發展戰略是企業經營成敗的關鍵性因素之一。調研發現，大型國企發展戰略的形成主要來自于市場競爭、企業領導人的任期與推動以及國資委的作用；同時大型國有企業在深化改革過程中，主要是通過主輔分離、重組、國際化等方式來保證其發展戰略的實施。

[關鍵詞] 發展戰略 形成 實施

明確企業發展戰略，是大型企業成功十分重要的條件，它既是企業發展的綱領，又是企業經營成敗的關鍵性因素大型國企發展戰略的制定，需要企業在對國內外市場環境、行業發展狀況、目標市場和競爭對手情況進行詳盡調研和分析預測的基礎上，根據企業自身的具體情況合理制定，并隨著企業內外部環境的變化，適時做出必要的調整。

一、發展戰略的形成

調研發現，改革以來，發展戰略已經成為了促進大型國有企業經營績效的一個重要因素。究其形成原因，主要有以下三個方面。

1.國有企業發展戰略形成的根本原因在于市場競爭

隨著市場經濟的逐漸深入，特別是民營企業和跨國公司的快速成長與發展，市場競爭壓力的日益激烈，為了贏得競爭，國有企業開始主動調整發展戰略，構建和打造自己的核心競爭力。許多不同行業的國有企業都具有這樣的特點，在課題組調研企業中，中百、遼寧能源、中海外、瀘州老窖、華僑城、川化、上海儀電、光明、浙江物產、康佳等無一例外都是積極主動地針對市場競爭格局的變化，能夠領先國內其他同類企業規劃出并在實踐中逐漸形成了適合本企業的發展戰略。在白酒行業，瀘州老窖集團根據市場需求的變化，針對白酒的低度化將成為未來一段時間發展的主旋律；低端市場規模進一步縮小，高端市場繼續呈現繁榮局面的趨勢。及時調整和規劃了自己的發展戰略，即以傳統白酒的生產經營為核心內容，以濃香白酒為根基，瞄準百億企業的發展目標，把瀘州老窖做成“國際性品牌”， 讓中國的蒸餾酒香飄寰宇。在光明食品集團，根據公司在上海周邊市場的經濟發展水平以及公司現有在農業上資源，制定了企業的發展戰略，即全力打造以種源、生態、裝備和標準農業為核心的現代都市農業，以食品和農產品深加工為核心的現代都市工業，以商業流通和物流配送為核心的現代服務業，以及都市房地產業、出租汽車和物流業、品牌代理服務業等。在競爭激烈的百貨零售業，洋超市沃爾瑪、家樂福等跨國企業已經逼到國內各大省會城市與本土零售業展開了直接爭奪，中百集團揚長避短地選擇了本地化戰略，即專注超市，發展多種業態（高級超市、倉儲超市、便民超市），采取地毯式的布局；通過組建農產品經營公司，實現對蔬菜、水果等大宗生鮮商品的本地化集中采購、配送和本地化銷售，確立了中百集團在中部地區超市領域的第一地位。這種本地化戰略的實施使得企業能牢牢地占據當地市場和消費者，從而贏得了企業競爭優勢，為企業帶來了穩定持續的業績回報。

2.國有企業發展戰略的形成很大程度上取決于企業領導人的穩定任期和強力推動

經營能力強和具有開拓的視野，任職期限長且穩定的企業領導人對于企業發展戰略的制定與形成是及其關鍵的，這也有效推動和改進了國有企業的長期盈利能力和經營績效。在華僑城、中糧、中鋼、寶鋼、中石油、中海外、上海儀電等集團都有這樣共性的企業領導人，他們的全力推動形成了各自企業今天的發展戰略與布局，成就了企業快速擴張和發展，占據了市場競爭中的有利地位。比如上海儀電董事長張林儉，專心于集團的長期持續發展問題，不斷推動儀電改革。通過對行業模式和經營領域的仔細研究與觀察，張林儉董事長制定了“上海儀電是經營股權、物業、貨幣等不同形態的資本的公司，其經營宗旨不再是單純的求得儀電產業的發展，而是所持資本的擴張速度和資本盈利能力的提高”，企業發展獲得巨大成功。由此可見，領導人的責任心、能力和任期對國有企業發展戰略的形成影響極大，有責任心、有能力和有穩定任期的領導人會積極主動幫助企業形成自己的發展戰略和核心競爭力，贏得市場競爭優勢；反之則情況會相反，企業會陷入困境。

3.國務院國資委成立以來，加快了對中央企業主業核定和戰略調整

針對央企發展目標不明確的問題，國資委組織行業專家、財務專家等組成專家組，對企業發展戰略和規劃逐個進行評議，通過加強企業發展戰略和規劃管理，強化了中央企業的戰略意識和大局觀念，同時進一步建立健全了中央企業戰略管理機構和管理制度，從整體上提高了中央企業發展戰略和規劃工作管理水平。圍繞國有企業改革和發展，國資委先后分七批核定并公布了153家中央企業的主業，進一步明確了中央企業的發展戰略，優化了資源配置，增強了核心競爭力和經營績效。隨后一批競爭力、影響力、和控制力顯著增強的新國企涌現，如中糧集團、中鋼、寶鋼、中石油等等，如中鋼集團是為鋼鐵工業和鋼鐵生產企業提供綜合配套、系統集成服務的大型企業集團，核定其主業為資源開發、貿易物流、工程科技。再如寶鋼集團，核定其主業為黑色冶金采礦、冶煉及加工、鋼鐵貿易、冶金工程技術服務，明確了其發展戰略為：成為擁有自主知識產權和強大綜合競爭力、備受社會尊重的、“一業特強、適度相關多元化”發展的世界一流的國際公眾化公司；成為世界500強中的優秀企業。其中寶鋼2007年～2020年間的規劃期目標是：鋼鐵主業綜合競爭力成為全球前三強；進入世界500強200名以內。還有中糧集團核定主業為糧食貿易、農產品及食品加工、生物質能源生產企業；確立了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展戰略。總之，明確發展戰略、核定主業對近年來中央企業能從總體上取得良好的經營績效起到了至關重要的、不可替代的積極作用和影響。

二、發展戰略的實施

戰略實施是一項系統工程，必須分析自己所處的環境和現有資源的能力，動態地分析在戰略實施過程中各種資源可能發生的變化，以保證自己的發展，實現企業的戰略目標。國有企業在深化改革過程中，主要是通過主輔分離、重組、國際化等方式來保證其發展戰略的實施。

我國國有大型企業集團大規模推進主輔分離、資產重組始于上世紀80年代中期，這與我國采取的經濟結構戰略性調整有直接關系。2003年國資委掛牌成立后，從進一步提高中央企業的控制力、影響力和競爭力出發，推動了中央企業之間，中央企業與其他企業之間的并購與重組。如鋼鐵行業，2005年8月16日，鞍山鋼鐵和本溪鋼鐵聯合重組為鞍本鋼鐵集團。2007年如寶鋼集團與八一鋼廠聯合重組，與邯鋼集團合資建設邯鋼新區；鞍本集團與凌鋼聯合重組，并合作建設朝陽新區等等。再如糧食貿易領域，中糧集團先后實施了對新疆屯河、深寶恒、華潤酒精、中谷集團、豐原生化等企業的并購重組，完成了“中糧國際”分拆和“中國糧油”香港上市，逐步形成了具有中糧特色的產業發展新格局和集團核心競爭力。

近年來國有企業注重實施國際化經營戰略，積極參與國際資源能源的開發與長期合作，在國際生產或市場網絡中建立網絡關系，為部分國有企業實現資源的全球化配置，贏得全球競爭優勢奠定了較好的基礎。中鋼集團是最早走出去開展國際經濟技術合作的企業之一，中鋼集團國際化經營的重點是參與海外礦產資源開發，增強戰略資源控制能力和供應能力。中鋼的營銷網絡從亞洲發展至遍及全球五大洲，經營業務從單純的產品出口到涉足對外直接投資。中鋼集團在澳大利亞、南非、印度、德國、新加坡、巴西、加蓬等地區，有將近20個海外機構，實現了從以往單一的批發貿易向批發、倉儲、分銷、配送等多功能服務性貿易的轉變。中鋼集團國際化經營戰略的實施，有效提升了集團在全球范圍內整合資源的能力，形成了合理的跨區域產業布局，將推動中鋼集團盡早邁入世界一流跨國公司的行列。