中國傳統企業流程再造研究

[摘 要] 本文采用案例研究方法考察了中國傳統企業A煉化公司的流程再造過程，闡述了該公司流程再造的戰略目標，實施過程和實施成果，并從中提煉了幾點經驗啟示，指出流程再造是一個系統工程，需要信息化，組織結構調整，營造有利的流程再造環境等手段相配合才能取得成功。

[關鍵詞] 流程再造 案例 啟示

一、引言

自20世紀90年代哈默率先提出業務流程再造理論以來(Hamel，1990)，業務流程再造理論及其實踐日益受到重視。學者們從各個角度對業務流程再造理論展開了相關研究，從業務流程的建模方法，實施策略，到基于業務流程重組的組織變革，都引起了一些學者的關注。而更多的學者則試圖通過案例研究的方法探索流程再造實施的成功經驗（Shin and Jemella， 2002;Thong，2000）。然而在業務流程重組的實踐中，雖然不乏福特、柯達等成功案例，但70%的流程重組項目并未達到預期目的或以失敗告終(Malhotra，1998)。盡管其原因有可能與理論研究還不夠成熟，缺乏有效的實施方法論指導有關，但另一方面也有可能是與業務流程再造過程中，對影響流程再造的企業戰略、組織結構、企業文化和績效等方面的因素考慮較少有關。常見的流程再造案例中，對單個流程的效率考慮過多，而對相關配套的改革相對忽視。這樣，再造后的流程與原有流程同樣不能很好地反映企業戰略方向，組織結構中仍然存在職能重疊、相互扯皮的現象，員工對再造后的流程接受程度低，這些問題制約著流程再造的效果。

因此，需要從系統的角度探討流程再造的實施策略，結合企業戰略、組織結構、績效評價及信息技術、企業文化等因素與流程再造的互動關系，歸納提煉出成功流程再造項目的一些有益啟示。本文擬通過單案例研究的方法，在分析A煉化公司流程再造項目的戰略目標、實施過程、實施成效基礎上，總結出傳統企業流程再造的實施方法論和有益啟示，為實踐界提供經驗指導，并為后續理論研究提供素材。

二、案例研究方法

當所要研究的現象涉及范圍廣而復雜，需要全盤，深入地調研，并且很難脫離其發生情境進行研究的時候，案例研究能更好地發揮作用（2003；Yin，1994）。案例研究方法尤其適用于觀察和研究現象發生的縱觀性變革（Pettigrew，1990）。企業流程再造涉及組織變革，績效評價及信息技術、企業文化等因素，是一個復雜的動態過程，采用案例研究進行全面分析是一個比較好的手段。案例研究也較適用于對現象的理解 (Eisenhardt，1989)，本文的定位在于揭示和描述中國傳統企業的流程再造過程，目的是理解這種現象，并概括流程再造的一般經驗，因此采用案例研究的方法。

A煉化公司由中國石化和某省地方政府于2004年下半年共同投資成立，一期擬建設1000萬噸的大煉油工程。一期工程總投資超過100億元，公司總定員500人，管理、技術人員僅100多人，而現有同等規模的煉廠定員大都在4000以上，僅管理人員就有幾百甚至上千人。顯然，用傳統企業的思路來管理這樣一個新型企業會遇到不少困難。作為剛成立的新型企業，A煉化公司必須擯棄傳統石化企業的不合理流程，通過流程再造，避免重蹈傳統石化企業那種“大而全”、結構臃腫、決策繁瑣的覆轍才能實現高效、敏捷生產，降低成本，提升服務，應對日益嚴峻的挑戰。選擇該大型國有企業為基于中國背景的流程再造探索性研究提供了足夠豐富的信息和探索潛力，另外，本文研究者之一在該公司重要崗位任職，全程策劃并參與了流程再造項目的實施，為獲取足夠的信息提供了必要保障，因此，選擇這個案例是合適的。

三、A煉化公司的業務流程再造

1.流程再造的必要性分析

A煉化公司在創立初期缺乏與企業戰略相配套的有效業務流程和流程管理機制，部門職責定義不清，匯報關系，崗位定義不完整。部門之間職責存在重疊、分工銜接不清等問題，容易造成職責不清和灰色地帶現象，影響工作效率。沒有共享的信息技術平臺，組織結構缺乏橫向的信息溝通機制，阻礙了部門之間的信息流通，增加了企業的內部交易成本。因此，迫切要求通過流程再造解決這些問題。

2.A煉化公司流程再造的戰略目標

A煉化公司在分析國內外一些既有案例后，認識到流程再造是一個系統工程，最終通過對企業戰略、組織結構、企業文化和信息技術與業務流程的互動分析，構建了企業業務能力規劃的集成模型，如圖所示，以指導公司的業務流程再造活動。

公司的最終的目標是通過業務能力整體規劃與流程再造，形成以全面預算管理流程為核心，以工程項目管理、采購物流、科研規劃管理、生產運行管理、設備管理、營銷為主流程，以財務管理、人力資源管理、績效管理、信息管理和行政管理為支撐的管理流程結構；按照管理流程的需要設立管理部門，實現傳統職能型架構向現代企業流程型結構的轉化，劃分職責界限；消除不必要的內部協調，簡化與外部單位的聯系，建立扁平化流程型的組織結構。

3.實施步驟

在明確流程再造的戰略目標后，A煉化公司具體制訂了流程再造優化與實施項目的實施步驟，這個過程包括:（1)通過公司內部各個層面的討論，明確企業的運營戰略和流程再造的實施范圍，提出企業流程的規劃與設想，初步搭起企業的運行架構。（2)組建公司內部的項目管理團隊。（3）邀請管理咨詢公司參與流程的優化，參照國內外同行業的最佳實踐，改進和完善企業的流程，根據業務流程調整企業組織結構，建立企業的信息化方案。制定績效管理方案并在流程再造項目完成后模擬運行。（4）搭建業務流程的信息系統平臺，實施ERP項目以固化再造后的流程，提升流程處理效率并實現信息資源的共享。A煉化公司ERP項目的實施分為兩步走：第一階段建設期（2005年～2006年），主要考慮對一些建設期必需的流程實施信息化，如財務、采購、項目管理等流程，并在這一階段擇機啟動績效管理體系模擬運行，使員工逐步熟悉、適應信息化時代的管理理念；第二階段運營期（2007年之后），流程信息化的實施范圍有原油采購和產品銷售、設備運行維護等工廠模式運作所需要的流程。在這一階段，通過總結前一階段流程信息化實施的經驗教訓，可以對流程進行局部的優化與調整。（5）正式啟動績效管理體系，保證再造流程的有效實施。通過前面幾個階段的模擬運行，對績效管理體系的部分指標進行改進和完善，員工逐步接受企業績效考核的模式。（6）明確核心業務流程的負責人和關鍵用戶，構建企業流程管理體系，對流程進行持續改進和完善。

4.流程再造的實施

流程再造涉及方方面面，下面著重從以下三個方面說明A煉化公司流程再造實施的具體方案。

(1)采購管理

基于職責分離、相互制約、相互監督的原則，通過加強對采購流程的整體管理，實現對采購定單信息流、物流、資金流的全過程跟蹤。與其他傳統石化企業的采購流程相比，流程再造后的整個業務活動各個環節的結合更加緊密，采購執行更具科學性和合理性。主要體現在運用科學方法來制定采購計劃，從而更加準確的指導現實采購活動。同時采用并行工程技術，將供應商管理與采購計劃編制同步進行，使得采購計劃完成后可以得到及時響應，即時簽訂采購合同；使得前后流程之間實現無縫鏈接。從物資需用計劃的提報、審批到最終形成采購計劃，全部在ERP系統上進行，便于企業的各類信息資源的集中管理和實施監控。通過與中國石化電子商務網的數據接口，所有采購業務全部在中國石化電子商務網上進行，上級領導和紀檢監察部門可以實時采購業務進展情況，實現全過程透明、公開的“陽光”采購。與傳統石化企業的需求計劃審批流程相比，減少了4道審批手續，而且全過程網上操作，極大地提高了企業流程運行效率。

(2)基于流程的組織結構設計

為與流程再造相適應，公司基于核心業務流程，結合企業的內外部環境并參考國內外先進企業的運行管理模式，對組織架構進行了重新設計。包括:主營業務的扁平化管理，包括三層架構：管理決策層，執行管理層（11個部門），執行操作層（四個生產運行大班和化驗檢測中心）。通過將日常管理職能賦予執行管理層行使，將生產管理職能下放到運行橫班，與傳統的層級管理相比，企業定員、管理層次和部門數量明顯減少。輔助業務外包管理。除與公司生產運行直接相關的生產、采購、銷售等核心業務外，公司所有檢維修、倉儲、物流配送以及生活后勤等輔助業務全部采用社會化外包管理。外包單位為公司提供服務，并接受專業管理部門的管理、評價、考核和監督。如采購部門和銷售部門的倉儲與物流業務實行外包，這兩個部門就會對外包單位的配送準確率、庫存臺帳的完整性等進行考核，而公司相關部門也會對這兩個部門的倉儲、物流管理情況進行考核。

3.信息化建設

與傳統石化企業的層級管理相比，A煉化公司的企業定員、管理層次和部門數量明顯減少，這就要求各部門、各層次之間必須實現信息通暢、共享，而且信息化時代新型企業流程的實施是離不開企業信息化建設的支撐。在實施業務能力規劃項目之前，IT的應用非常簡單，除財務部門已經采用了中國石化總部統一使用的某財務軟件以及正在由某公司負責實施的辦公自動化系統以外，其他業務信息化管理系統基本上是一片空白。因此在實施業務流程再造項目過程中，公司與某公司合作制定了企業信息技術規劃的整體方案。業務流程再造項目完成之后，公司在建設期即啟動ERP項目以支持創新流程落到實處。

四、一般啟示及討論

1.實施效果分析

A煉化公司通過開展業務能力規劃與流程再造項目，主要取得了以下成果:第一，建立了適應信息化時代需要的現代企業管理模式，提高了企業流程的運行效率。特別是對財務結算業務體系的設計和規劃，減少了不必要的環節，提高了企業的運行效率。如采購付款流程經過再造之后，將審批環節由原來的5個減少為2個。第二，實現了資源共享，提高了企業的控制能力。流程再造后通過實施ERP項目，系統把各類信息與財務管理信息流在管理層面合流、分析，提高了企業控制能力并加強了稽核能力。比如，實施再造之前，有些采購合同超概算需要到付款時才能發現問題，重新走一遍內部審批程序，浪費大量的時間，而且也是事后控制，往往于事無補。再造以后通過信息系統的適當配置，如果超概算，系統會提示采購員；而且超概算采購訂單也不能通過審批，這時就會激活超概算流程，提高了企業的控制能力。第三，提高了企業的流程管理能力。第四，促進了企業文化建設。

2.流程再造的經驗啟示

A煉化的流程再造成果來源于系統有效地實施過程，概括而言，經驗啟示主要體現在以下幾方面。

(1)流程再造是一個系統工程。A煉化公司的案例說明，由企業戰略導向到業務流程、企業組織保障、人力資源保障到績效考核措施的整體化解決方案才是有效推動再造項目成功的關鍵。公司通過對企業戰略、組織結構、企業文化和信息技術與業務流程的互動分析，構建了企業業務能力規劃的集成模型，是公司的業務流程再造項目的指導思想。正是這種系統觀在一定程度上保障了再造項目的成功。比如，A煉化公司的流程再造與信息化過程有機結合。公司設計了以客戶為中心的核心業務流程后，利用了信息系統加以固化，利用IT技術對分散于各流程中的信息進行集成整合。

A煉化公司的流程再造項目說明，戰略目標的確定和目標分解是流程再造方向性的指導基礎，再造流程必須服務于企業戰略，而組織機構只是企業流程運行的顯現，流程再造的必然結果是組織調整。另外，人的觀念轉變是流程再造成功的基礎，高層領導的支持和互補性強的實施團隊是流程再造的重要保障，而信息技術是再造效果的“倍增器”。這種系統性的流程再造解決思路為企業實踐提供了寶貴經驗。事實上，這種思路也得到了理論界的支持，許多學者認識到流程再造并不僅是流程的重新設計和重構，需要與組織變革，IT技術，戰略等相互結合才能取得成功，業務流程重組理論研究也出現了與組織變革理論等相融合的趨勢（全良和姜振寰，2006）。

(2)以專業化管理為基礎進行流程再造，將復雜的流程按專業化管理要求進行簡化，減少部門之間的職能交叉。A煉化公司明確高層、中層和基層管理人員的權限，逐級向下授權。在重大決策權由高層管理人員統一行使的前提下，降低其他決策權的層級，將決策點置于流程內部。通過授權，將日常事務管理權限交由職能部門，將公司管理層從日常管理中解放出來，集中精力處理戰略性問題。

(3)在具體部署上應本著總體設計、先易后難、突出特色、有所側重的原則，穩步推進流程再造的實施工作。隨著許多流程再造項目的失利，許多學者都開始對業務流程重組進行反思，以至于后來哈默爾本人也承認，當初所堅持的徹底的、激進式的業務流程重組變是不現實的（全良和姜振寰，2006）。A煉化公司的成功案例正說明這一點，公司在業務流程再造項目實施過程中，既充分借鑒ERP規范化的流程模式，又要考慮國內企業的不同環境，做到既規范企業的流程體系，又保證其可操作性。對一些當前工作中急需的流程，如財務流程、采購流程等，在設計過程中要優先考慮，但在實施的時候穩步推進，確保業務工作的良性銜接。

(4)充分考慮流程再造中人的因素，調動員工積極性。A煉化公司在實施中充分尊重員工的需要，弱化絕對權威制度，建立以人為主體的流程化有機組織，通過討論，績效考核等形式正確引導員工。在每個業務流程內部強調最大限度地發揮員工的工作潛能與責任心，在流程與流程之間強調員工之間的團隊合作精神，最終形成以流程為中心的扁平化組織結構。

(5)構建有效的流程再造的保障措施，營造有利的再造環境。只有營造有利于流程再造的氛圍，流程再造的效果才能得到體現。因此，實施過程中是通過各種保障措施營造有利環境是流程再造成功的必要條件。A煉化公司在構建保障措施方面取得了以下經驗:①有力的組織領導保障；②思想工作保障；③組織機構保障；④績效考核保障。必須通過績效考核的方式確保再造后的流程能夠得到有效實施，逐步引導員工適應，習慣新的業務流程，提高流程效率；⑤企業文化保障。

本文通過案例研究方法考察了A煉化公司的流程再造過程，并總結了一些啟示。該公司的經驗為中國傳統企業實施流程再造提供了有效的實施方法論指導。后續研究可以通過與流程再造失敗案例的比較進一步提煉有效的實施方法論，探索流程再造的關鍵成功要素，同時，如何進一步健全落實流程再造中的績效管理制度，如何深入推動實施過程中人的觀念轉變等都是值得進一步探討的問題。