涼山州企業在目標管理實踐中存在的問題及對策

[摘 要] 目標管理具有較強的實用性和普遍的適應性，凡是具有物質形態投入與產出，并可以通過科學的指標予以量化的領域都可以采用這種管理方法。雖然目標管理已經被視為一種比較成熟的管理方法和技術，但仍然有不少的企業在采用這一方法和技術的過程中還存在著許多問題。本文對涼山州的企業在開展目標管理的過程中存在的問題進行了分析，并針對性地提出了解決問題的對策。

[關鍵詞] 目標管理 問題 對策

目標管理是指首先制定企業在一定時期內的經營總目標，再據以確定企業內各部門的分目標以及部門內各員工的個人目標，使企業上下都按照規定的目標進行工作，從而完成目標的管理方法。自目標管理被介紹到中國以來，在不少企業中推行并取得了良好的效果，其較強的實用性和適應性已經得到實踐的證明。雖然目標管理被視為一種比較成熟的管理方法，但筆者通過對四川省涼山彝族自治州內企業的調查，發現該州仍有許多企業由于其管理決策層對這一方法在認識上存在偏差，嚴重地影響了企業開展目標管理的效果，甚至使目標管理實踐流于形式。

一、存在的問題

1.制定企業總目標時忽視對環境的分析

開展目標管理，首先要確定企業在一定時期內的總目標。涼山州不少的企業是根據上一年度的經營情況來確定下一年的發展速度，進而確定相應總目標的。以這種方法來確定組織的總目標本身無可厚非，但問題是企業管理決策層在確定下一年發展速度時，往往只把眼光盯在企業內部，忽視對外部宏觀環境和行業環境變化的研究，以至于使所制定的目標脫離外部實際，造成目標難以實現。

2.企業所制定的目標不能得到全體員工的認同

這是調查中所發現的最為普遍的問題。目標管理的特征之一就是強調員工的參與，目標的執行者應當是目標的制定者，組織目標的制定要由上下級共同協商。然而涼山州不少企業的高層管理者對此卻認識不足。他們仍然認為制定企業的目標是自己的權利，下級只有執行的義務。因而排斥下級員工參與目標的制定。所制定的目標僅反映高層管理者的意志，得不到全體員工的認同，這自然有悖于目標管理的特征。

3.忽視中間過程目標的制定

制定中間過程目標是為了監控總目標實施的過程。從調查的情況看，有不少企業單純地認為，目標管理是注重結果的管理，實施的過程并不重要，只要有嚴格的獎懲措施，就能促使員工自覺完成目標。這種完全期待于事后控制的做法是不正確的。因為缺乏事中的控制，一旦目標的實施進程出現偏差，企業將無法及時發現并予以糾正，勢必影響最終目標的完成。

4.定性指標的考核不科學，考核結果有失公平

由于定性指標相對難以量化，管理者對定性指標完成情況的考核，缺乏客觀的衡量標準，完全是通過主觀臆測給出考核結果。顯然這樣的考核結果是沒有任何積極意義的。首先，考核者的主觀判斷因受環境和心理等因素的影響容易失去客觀公正性。其次，即便考核者是公正的，但如果沒有客觀、統一的考核“標尺”來予以衡量，仍然難以得到比較準確的考核結果?？己私Y果不準確就會導致獎懲不公平，進而影響員工士氣。

5.獎懲措施不合理

獎懲措施不合理主要表現在兩個方面，一是在獎懲措施上存在比較突出的獎輕罰重問題。管理者企圖主要以懲罰措施的威懾力去迫使員工完成目標，這容易使員工的心理受到傷害，產生對抗或敷衍的情緒。因而獎輕罰重并不能有效調動員工積極性和創造性，不符合目標管理的特點。二是獎懲措施兌現不嚴。有的企業為鼓勵員工完成目標，最初制定了較高的獎勵措施，但當員工完成甚至超額完成目標后，企業領導者發覺需要付出的獎勵太多，于是臨時變卦，降低獎勵標準，這是不嚴肅的。這樣會嚴重挫傷員工的積極性，對下一周期的目標管理將來不良影響。

二、問題的分析與對策

1.注重目標的科學性

目標的科學性是指目標必須符合企業內部的情況和企業外部的環境條件。因此，企業在制定目標之時，不僅要考慮自身的實際情況與發展需要，還必須對企業外部宏觀環境、行業競爭態勢與市場需求情況進行認真分析。宏觀環境分析主要從企業的政治法律環境、經濟環境、科技環境、社會文化環境四個方面進行，即是所謂的PEST分析。對于企業所處的行業競爭態勢，一般是采用波特的行業五種力量競爭結構模型來分析。通過以上兩個方面的分析，可以發現外部環境給企業發展帶來的機遇和威脅。在此基礎上，企業再結合自身的情況和條件，通過SWOT分析法確定企業的整體目標，以保證所制定目標的科學性。

2.讓員工真正參與目標的制定

使員工接受認同目標，并將組織目標轉化為個人目標，是開展目標管理的核心實質和成敗的關鍵。企業管理者必須充分理解目標管理的思想，擺脫傳統管理的思維模式，要從策略上考慮如何讓員工真正參與到組織目標的制定當中，并在這個過程中注意對員工的引導和激勵。

(1)避免將目標管理異化為任務管理

目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。為此，管理者必須避免將目標管理異化為任務管理。任務是指上級交派的工作，具有外部強加的性質，員工完成任務主要是為了避免受到處罰或為了獲得獎勵。目標是指需要通過努力奮斗才能取得的東西，具有自我認同的性質，員工實現目標既是為了獲得獎勵，更是為了滿足自我成就的需要。可見，目標對于員工的激勵作用，在方式和程度上都遠遠高于任務。任務管理的弊端是員工只會把組織任務當作領導的事情去被迫完成，而目標管理的好處則是可以使員工把組織目標當作自己的事情去主動完成。

(2)目標應在相當程度上反映員工的意愿

目標管理要求員工最大限度地發揮個人能力，但員工個人能力的最大發揮是有條件的。日本學者中松義郎認為，個人能力的發揮=個人最大潛力×個人目標與組織目標的關聯程度。等式右端的乘積關系表明，即便員工具備“個人最大潛力”，但如果“員工個人目標與組織目標的關聯程度”趨于零，則等式左端的員工“個人能力的發揮”仍然會趨于零?？梢姡欢ㄒ屓w員工參與組織目標的制定，并使目標在相當程度上反映員工的意愿。不如此，則無法使員工從內心認同組織目標，目標管理就無從談起。

(3)讓員工接受認同目標的策略

首先，高層管理者在綜合考慮目標的科學性、先進性和系統性的基礎上提出企業的初步目標方案，并廣泛征求員工的意見。對認同目標的員工表示贊賞，并請他們提出具體的實施方案。其次，對懷疑或反對的員工，要充分聽取其意見，了解其中的原因，以及他們認為可能實現的目標是什么。第三，對員工提出的困難原因進行分析，與他們一同商討解決問題的辦法，在增強其信心的基礎上，要求他們調整自己認為可能實現的目標。第四，與員工一起分析其過去工作的成敗得失，要求他們提出挖掘自身潛力的辦法，并再次調整自己認為可能實現的目標。第五，適當增加對下級的授權范圍、獎勵力度和資源條件，讓員工根據根據新的條件繼續調整自己的目標。當下級的目標最終接近上級的初步目標方案時，上級可適當調整初步目標使之與員工最終認同的目標取得一致。

3.合理制定中間過程目標

如果目標管理以年度為周期，制定中間過程目標就是分別將企業、部門及員工的年度目標，按監控的頻率分解為月度或季度目標，通過完成逐月（季）的目標，以至積累完成年度目標。這種把大目標分解為階段性小目標加以“蠶食”的辦法更有利于目標的完成。

在制定中間過程目標時候，有兩個方面需要注意。一是最好不要將年度目標按月（季）度平均分攤，而應當堅持前緊后松的原則，以便為后期留有調整的余地。二是年度目標中的所有指標都必須毫不遺漏地分解到月（季），這樣才能保證年度目標全面的完成。

4.建立客觀的定性指標考評標準

對定性指標可以通過間接量化來建立考核標準。在確定定性指標的考評權重之后，將其劃分為若干等級（如，優、良、中、次、差），對每一等級在權重內分別賦予相應的分值，然后將每一等級的標準進行界定，即確定每一等級的評價標準，這可以通過列舉每一等級的若干典型表現來完成，這樣一個衡量“標尺” 就制定好了。在對員工進行考評時，就用這個“標尺”去逐一衡量。比如當某位員工的實際表現與 “標尺”中“良”的典型表現語句相符，則該員工在該項定性指標的考評中可得到與“良”相對應的考評分值。

此外，為避免考評者因對個別員工了解不全面或存在主觀偏見，而使考評結果有失公正的情況?？墒褂枚鄠€考評者，讓被考評者及其同事也參與到考評中來。在同一考評標準下，考評成績可由員工自評、同事考評以及上級考評三部分的分值通過加權平均來確定。

5.制定合理獎懲措施，嚴格兌現獎懲

獎懲是激勵強化原理的具體應用。獎懲措施的合理性關乎目標管理的成效。合理的獎懲措施在獎與懲的力度上不應有所偏廢。獎輕罰重固然不利于激發員工完成目標積極性和創造性，片面地獎重罰也容易導致企業因獎勵負擔過重而難以完全兌現。合理的獎懲措施應在綜合考慮企業效益、目標價值及員工需要的基礎上來科學地制定。制定合理的獎懲措施不是一蹴而就的，它需要在實踐中不斷改進完善。

必須強調的是，要嚴格按照每個員工目標完成的情況來進行獎懲。到了目標管理的獎懲階段，高層管理者即便發現事前制定的獎懲措施存在問題，也應盡可能嚴格予以兌現，以維護制度的嚴肅性。對于存在的問題，應在新一輪目標管理開始時再予以改善。如果當期的獎懲措施確實非修改不可，則應通過與員工積極溝通，取得員工的諒解，并保證類似臨時性的事后修改在目標管理中不會是經常性的。

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