商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造及組織保障

[摘 要] 我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)從部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造不僅涉及銀行縱向與橫向的業(yè)務(wù)流程再造，還涉及縱向與橫向?qū)拥臉I(yè)務(wù)流程再造。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的步驟是：設(shè)計流程再造方案、設(shè)計組織機(jī)制轉(zhuǎn)型方案、制定流程再造實(shí)施方案。商業(yè)銀行組織機(jī)制轉(zhuǎn)型必須以流程再造的要求為指導(dǎo)，既要在縱向?qū)嵤┩獠拷M織機(jī)制的扁平化，又要在橫向?qū)嵤﹥?nèi)部組織機(jī)制的制衡和高效化，最終實(shí)現(xiàn)我國商業(yè)銀行組織機(jī)制的矩陣式管理模式和與之相應(yīng)的業(yè)務(wù)分層管理的運(yùn)行機(jī)制。

[關(guān)鍵詞] 流程再造 業(yè)務(wù)流程 組織機(jī)制

中國銀監(jiān)會主席劉明康于2005年10月在上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會上提出了“流程銀行”的概念，認(rèn)為我國商業(yè)銀行之所以落后，是因?yàn)椴捎谩安块T銀行”的業(yè)務(wù)流程；國際活躍銀行之所以先進(jìn)，是因?yàn)椴捎谩傲鞒蹄y行”的業(yè)務(wù)流程。因此，根本出路在于對目前我國商業(yè)銀行“部門銀行”的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，以便實(shí)現(xiàn)從“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。由此確定了我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)從部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變。

本文將從流程再造的內(nèi)容、流程再造的步驟和流程再造的組織保障等三個方面對我國商業(yè)銀行的流程再造進(jìn)行分析。

一、我國商業(yè)銀行流程再造的內(nèi)容

銀行的業(yè)務(wù)流程再造是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅涉及縱向與橫向的業(yè)務(wù)流程再造，還涉及縱向與橫向?qū)拥臉I(yè)務(wù)流程再造。由此決定銀行業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容包括以下三個方面：

1.縱向業(yè)務(wù)流程再造

縱向業(yè)務(wù)流程（也稱為主流程）再造是指銀行總行與其分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的業(yè)務(wù)流程再造，因此，主要觸及銀行的外部組織關(guān)系。根據(jù)銀行組織機(jī)制的不同，商業(yè)銀行外部組織關(guān)系可以分為總分行制、集團(tuán)制、和單一銀行制等，其中最普遍的是設(shè)有多個分支機(jī)構(gòu)，由總行對分支機(jī)構(gòu)實(shí)施統(tǒng)一管理的總分行制。銀行的縱向業(yè)務(wù)流程再造主要體現(xiàn)為銀行外部組織關(guān)系的扁平化改革。通過縱向再造，加強(qiáng)總行對業(yè)務(wù)收益與風(fēng)險的直接控制，使總行決策更能反映市場需要、減少管理層次、提高工作效率。

2.橫向業(yè)務(wù)流程再造

橫向業(yè)務(wù)流程（也稱為子流程）再造是指銀行各級分支機(jī)構(gòu)在其內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)流程再造。因此，橫向業(yè)務(wù)流程再造主要觸及銀行的內(nèi)部組織關(guān)系。不同銀行具有不同的內(nèi)部組織機(jī)制，設(shè)有不同的業(yè)務(wù)部門，從而會造成橫向流程再造的差異。但一般而言，在扁平化改革的大前提下，橫向業(yè)務(wù)流程再造的重點(diǎn)在總行。

根據(jù)與客戶關(guān)系的不同，總行內(nèi)部機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程再造可以分為市場和服務(wù)兩大模塊。市場模塊是直接為銀行創(chuàng)造價值的模塊，根據(jù)銀行的主要利潤來源或未來發(fā)展目標(biāo)，將主要業(yè)務(wù)部門分為幾大子模塊，每一子模塊內(nèi)部均實(shí)施統(tǒng)一的利潤核算和報告。銀行的橫向業(yè)務(wù)流程再造之重點(diǎn)在于市場模塊。總行各下屬分支機(jī)構(gòu)可以根據(jù)縱向業(yè)務(wù)流程所確定的業(yè)務(wù)范圍和權(quán)限，參照總行橫向業(yè)務(wù)流程再造的做法以及本行所處地域的市場需求，進(jìn)行本級的橫向業(yè)務(wù)流程再造。

3.對接業(yè)務(wù)流程再造

對接的業(yè)務(wù)流程再造是指縱向業(yè)務(wù)流程與橫向業(yè)務(wù)流程對接關(guān)系的再造，也就是下級分支機(jī)構(gòu)與上級分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程對接關(guān)系的再造，主要體現(xiàn)為總行業(yè)務(wù)流程與分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程對接部分的流程再造。由于銀行的總流程是由多個主流程匯總而成的，而每一主流程可以包括多個子流程。銀行每一級機(jī)構(gòu)只能完成一個主流程，該主流程由該級機(jī)構(gòu)不同部門所完成的多個子流程組成。所以說，對接業(yè)務(wù)流程再造實(shí)際就是銀行各主流程之間以及主流程與相應(yīng)子流程之間對接關(guān)系的再造。因此，對接業(yè)務(wù)流程的再造不僅觸及銀行的外部組織關(guān)系，還觸及銀行的內(nèi)部組織關(guān)系。借助于業(yè)務(wù)流程再造，最終在銀行內(nèi)部必然形成矩陣式的業(yè)務(wù)關(guān)系結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。

二、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的步驟

對于進(jìn)行流程再造的銀行而言，其分支機(jī)構(gòu)、部門、人員以及業(yè)務(wù)流程已然存在。這時需要按照先定流程，再定機(jī)構(gòu)、部門和崗位的思路進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造。因此，在業(yè)務(wù)流程再造過程中，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)市場和客戶的需求，首先前瞻性地設(shè)計業(yè)務(wù)流程。然后根據(jù)三個方面業(yè)務(wù)流程的實(shí)際需要，調(diào)整各種組織關(guān)系。一是根據(jù)縱向業(yè)務(wù)主流程的需要，整合其外部組織關(guān)系，撤并不必要的分支機(jī)構(gòu)，以適應(yīng)縱向業(yè)務(wù)流程的扁平化要求；二是根據(jù)橫向業(yè)務(wù)子流程的需要，由各分支機(jī)構(gòu)在總行指導(dǎo)下，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的內(nèi)設(shè)部門、崗位和人員；三是根據(jù)對接業(yè)務(wù)流程的需要，對部門職能、崗位設(shè)置和人員分工進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)流程無縫對接，保證流程安全運(yùn)行。有關(guān)研究表明，在業(yè)務(wù)流程再造中，業(yè)務(wù)流程決定銀行的組織機(jī)制。商業(yè)銀行因流程需要而確定職能，根據(jù)職能設(shè)定機(jī)構(gòu)、部門并配置人員。

因此，我國商業(yè)銀行在流程再造過程中應(yīng)包括以下三個步驟：

1.設(shè)計流程再造方案。按照既有業(yè)務(wù)開展的自然順序，繪制作業(yè)流程圖。然后根據(jù)客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，重新調(diào)整業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及排序，設(shè)計出可供選擇的新流程方案。從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面對可供選擇的新流程方案進(jìn)行評估和選擇，最終確定業(yè)務(wù)再造流程方案；

2.設(shè)計組織機(jī)制轉(zhuǎn)型方案。根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造方案，制定與之相配套的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案和運(yùn)行機(jī)制；

3.制定流程再造實(shí)施方案。根據(jù)輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程再造的切入點(diǎn)，開始實(shí)施，并根據(jù)流程再造和相應(yīng)組織機(jī)制轉(zhuǎn)型的要求合理配置人力和其他資源。

三、商業(yè)銀行流程再造的組織保障

我國商業(yè)銀行的流程再造是組織機(jī)制轉(zhuǎn)型的根據(jù)，并為組織機(jī)制轉(zhuǎn)型指明方向。組織機(jī)制轉(zhuǎn)型必須以流程再造的要求為指導(dǎo)，既要在縱向?qū)嵤┩獠拷M織機(jī)制的扁平化，又要在橫向?qū)嵤﹥?nèi)部組織機(jī)制的制衡和高效化，最終實(shí)現(xiàn)我國商業(yè)銀行組織機(jī)制的矩陣式管理模式和與之相應(yīng)的業(yè)務(wù)分層管理的運(yùn)行機(jī)制。

1.建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)

長期以來，我國商業(yè)銀行在縱向?qū)嵤┑氖前吹赜蛟O(shè)置分支機(jī)構(gòu)的官本位組織體系，在內(nèi)部實(shí)行的是“部門銀行”的管理模式。這種內(nèi)外部的組織關(guān)系要求先進(jìn)行機(jī)構(gòu)、部門和人事的設(shè)定，然后再據(jù)此建立工作流程，從而造成職能重疊、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、競爭力薄弱等一系列問題。我國商業(yè)銀行應(yīng)該在借鑒國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，盡快進(jìn)行扁平化的組織機(jī)制改革。

(1)要在“大總行、小分行”的原則指導(dǎo)下，在加強(qiáng)總行建設(shè)、增強(qiáng)其業(yè)務(wù)縱向控制力的前提下，按照扁平化的業(yè)務(wù)流程再造要求，減少不必要的管理層次。

(2)根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造的要求，在橫向建立高效而相互制衡的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)目前我國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍，可以將市場子模塊分成以貸款業(yè)務(wù)為主的公司業(yè)務(wù)，以金融同業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)等為服務(wù)對象的機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和以個人為服務(wù)對象的個人業(yè)務(wù)三條主要的業(yè)務(wù)線。總行在對每條業(yè)務(wù)線實(shí)行垂直的專業(yè)化管理的同時，要求每條業(yè)務(wù)線在每個層級的相關(guān)業(yè)務(wù)部門必須按照流程銀行前、中、后臺相分離的原則形成有效制衡，并能分工合作、各負(fù)其責(zé)、按要求完成好自己的業(yè)務(wù)子流程。在這個目標(biāo)下，精簡不必要的部門、整合職能重復(fù)的崗位，剔除不必要的流程，在保證業(yè)務(wù)安全的同時提高工作效率，在各層級形成有效的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

(3)按照流程再造對接流程的要求，注意扁平化的縱向外部組織結(jié)構(gòu)和各層級的橫向內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的職級和職能關(guān)系的無縫銜接，從而形成我國商業(yè)銀行“三縱四橫”的扁平化矩陣式組織結(jié)構(gòu)（見表）。

2.實(shí)施分層管理的運(yùn)行機(jī)制

在上述扁平化矩陣式的組織結(jié)構(gòu)下，可以考慮將不同業(yè)務(wù)線的客戶按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分為大、中、小三個類別，對客戶實(shí)施分層營銷和控制，將我國商業(yè)銀行扁平化改革后的四級機(jī)構(gòu)（總行、一級分行、二級分行、支行）劃分為三個層次，即以總行和一級分行為第一層次，一級分行與二級分行為第二層次，二級分行與支行為第三層次。三個層次的業(yè)務(wù)營銷和風(fēng)險控制責(zé)任如下：

（1）大型客戶的關(guān)系管理和服務(wù)由第一層次負(fù)責(zé)，其中一級分行的責(zé)任重點(diǎn)是營銷，總行的責(zé)任重點(diǎn)是決策和風(fēng)險控制；中型客戶的關(guān)系管理與服務(wù)由第二層次負(fù)責(zé)，二級分行的責(zé)任重點(diǎn)是營銷，一級分行的責(zé)任重點(diǎn)是決策和風(fēng)險控制；小客戶則由第三層次負(fù)責(zé)，基層行的責(zé)任重點(diǎn)是營銷，二級分行的責(zé)任重點(diǎn)是決策和風(fēng)險控制。

（2）根據(jù)我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的實(shí)際狀況，公司業(yè)務(wù)的重心在第一層次。這一層次的客戶數(shù)量少，但單個客戶的業(yè)務(wù)量大、對銀行的綜合貢獻(xiàn)度也較大。后兩層次的客戶數(shù)量雖然依次增多，但單戶業(yè)務(wù)量依次變小，風(fēng)險相對分散；機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)的重心在第二層次，因?yàn)榇罅康臋C(jī)構(gòu)客戶都是中等級別的，并且機(jī)構(gòu)客戶的風(fēng)險也相對較小，營銷的重點(diǎn)主要在于機(jī)構(gòu)客戶的理財業(yè)務(wù)和為機(jī)構(gòu)提供一體化的金融服務(wù)上；個人金融業(yè)務(wù)的重心則在第三個層次，總行雖然負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品設(shè)計、風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)的制定和監(jiān)督以及銀行品牌形象的維護(hù)等，但具體業(yè)務(wù)開展主要由第三個層次負(fù)責(zé)，由其充分地發(fā)揮社區(qū)小銀行的功能與優(yōu)勢，接近客戶、營銷客戶、服務(wù)客戶。由此，三個層次均有自己直接管理、營銷和服務(wù)的客戶群，以徹底改變目前對客戶的營銷和服務(wù)層層都管，又都不能落實(shí)的問題。

（3）財務(wù)、資金和風(fēng)險管理等部門，則按照業(yè)務(wù)流程再造的要求，重新調(diào)整職能定位，財務(wù)部門要對各業(yè)務(wù)線實(shí)行封閉考核、獨(dú)立核算，資金部門要對各業(yè)務(wù)線的資金占用實(shí)行有償配置，風(fēng)險管理部門要做好全面風(fēng)險的管理工作，督促各業(yè)務(wù)線防范和控制風(fēng)險。

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