漢莎航空：“平穩”飛行的秘密

在全球民航業虧損80多億美元的大環境下，依然保持穩定增長的“百年老店”漢莎航空，其管理模式開始為人所津津樂道

作為世界上最賺錢的航空公司之一，德國漢莎航空（Deutsche Lufthansa AG）又一次突出重圍成為耀眼之星。

在本次經濟危機中，全球航空運輸業受到了巨大影響。伴隨著油價劇烈波動，航油套期保值深度套牢，金融危機蔓延并持續惡化，航空運輸需求急劇下降。在2008年全球民航業虧損80多億美元的大環境下，漢莎航空依然保持了穩定的發展態勢，最新公布的2008年財政數據顯示，集團總收入達249億歐元，與去年同期相比增長10.9%。運輸收入增長13.8%，達200億歐元。集團營業利潤13.5億歐元，與去年基本持平。

“漢莎航空在全球經濟危機的影響下能夠取得如此矚目的業績，充分說明漢莎航空的優異品質。”德國漢莎航空集團董事長兼首席執行官Wolfgang Mayrhuber表示，在財政和運營方面的靈活性，使得漢莎在經濟危機中尋找到更多的營利機會，即使2009年的經濟環境更加惡劣，漢莎航空仍計劃保持目前的領先地位。

成立于1926年的德國漢莎航空公司是世界三大航空公司之一，法蘭克福及慕尼黑是其主要的航空樞紐，漢堡是指揮與維修中心，目前在全球擁有約10萬名員工，飛機430多架，飛航世界五大洲98個國家419個目的地。

漢莎航空與中國的合作可追溯到1920年代，1926年7月24日，漢莎的兩架Junkers G24飛機開通了柏林到北京的航線，新中國建國后停航近20年，1980年漢莎航空重新開通了中國航線。經過近30年的經營，目前漢莎航空是唯一同時與中國兩家航空公司——中國國際航空公司和上海航空公司建立戰略聯盟的外國航空公司，擁有中歐航線上最頻繁的直飛航班。

“中國是個復雜的市場”

對83歲的漢莎航空來說，危機管理早已不再陌生。即使進入21世紀之后，從“9·11”到非典，再到如今的經濟衰退，航空運輸業面臨的危機一個接一個。“所以，面對危機，我們的反應很快。”漢莎航空公司大中國區董事馮楚倫（Arved von zur Muehlen）對《商務周刊》說。

“中國是漢莎航空的戰略性市場，在經濟危機下我們仍然不會改變整個戰略發展的方向。”馮楚倫介紹說，中國業務在漢莎航空亞太區內所占的份額已經達到25%。

與大多數外國航空公司在中國單一客運或者客運加貨運的投資方式不同，漢莎是全線開花，不僅僅擁有客運業務，而且在貨運、維修和配餐領域都保持著很好的發展勢頭。作為中國民航業最有力的外來角逐者，漢莎航空在中國的行動顯得有條不紊。

漢莎航空持有40%股份的北京漢莎飛機維修有限公司AMECO在1989年落戶北京，現在已經成為亞洲最大的飛機維護、修理和大修基地；與中國多家航空公司合資建立的餐食工廠已經占據了航空餐飲市場份額的11%；至2009年，漢莎把直飛中國和歐洲的航班個數上調至每周56個。2008年在一陣質疑聲中，漢莎航空開通了至中國二線城市南京和沈陽的航線，也成為了第一家開通南京、沈陽至歐洲航線的航空公司。“目前，這一航線發展的很好。”馮楚倫說。

經濟危機中，漢莎在中國市場并沒有削減運力，而是根據需求的變化調整了航班。“如果環境繼續惡化，我們可能會把機型換成較小一些的，或者減少現有的航班頻率，但根本原則是不會減少在中國市場的現有航點。”馮楚倫表示，漢莎航空會不斷根據市場狀況做出調整，目前已經減少部分公務艙座位，相應地增加經濟艙座位，一旦市場回暖，將盡快把公務艙座位數量恢復。

迫于生存和虧損壓力，很多外國航空公司在中國航線上推出了力度很大的價格優惠活動。漢莎航空也加入了這場價格戰。馮楚倫坦承，在特定的時期，這種價格戰會在一定程度上刺激市場，但長遠來看并不是有效的方法。

“降低成本是目前航空公司應對經濟危機最好的方法。”馮楚倫說，“這從漢莎航空斥資140億歐元訂購新型節能飛機的行動上就能體現出來。”

“中國是個復雜的市場，必須作復雜的考慮。”馮楚倫強調，漢莎必須面對多元化的中國市場去制定本土化的方針。

作為航空領域創新的領頭羊，漢莎航空在中國市場自然也不例外。針對中國學生旅客群體，漢莎航空借助校內網作為在線互動平臺，推出了漢莎航空網絡社區歐洲留學群組，成為目前唯一一家在中國市場推出面對學生人群網絡社區服務的歐洲航空公司。同時，漢莎航空也是第一家在飛機上推出寬帶互聯網服務的航空公司，在往返中德的飛機上，也引進了新的座椅，新商務艙的座椅可調制成兩米長的睡床。“細節是漢莎制勝的有力法寶。”馮楚倫說。

“我們的兼并都是友好的”

作為航空公司成功經營的典范，漢莎航空公司已經成為中國航空公司的學習榜樣。

2009年４月８日，南航正式推出了全國第一張手機電子登機牌。而漢莎航空早在2007年就在所有德國國內航線和多條歐洲航線啟用了手機登機牌服務。

4月30日，國航商委市場部質量控制與客戶關系部門，赴上海與漢莎航空大中國地區的客戶關系部門進行了座談和學習。漢莎航空在處理旅客投訴方面有著很多經驗，比如在旅客投訴受理方面，是根據旅客所在地區域劃分，能有效避免推諉，由當地的工作人員處理，也在時間和文化差異上更方便與旅客溝通。

航空公司與機場的合作伴隨著中國民航業的改革一直層出不窮，但由于航空公司往往占據更多的話語權，機場的被動地位使得合作中的問題同樣層出不窮。2008年杭州蕭山國際機場對拖欠其服務費的東星航空就亮起了紅燈，這在中國民航業屬于首次。而早在2003年漢莎航空與慕尼黑機場管理公司簽署的投資協議，就已經很好地解決了這一問題。漢莎航空再次為中國民航業提供了經驗。

面對惡化的市場環境，全球的航空公司都在進行著不同程度的變革，期望在這種行業低谷時期增加自身抵抗風險與快速恢復的能力，以期在行業市場復蘇時取得先機。為了渡過難關，往往有兩種選擇：或者收縮網絡、全面瘦身；或者與競爭對手結盟，強強聯合。

漢莎選擇的是后者。2008年，漢莎航空先后對布魯塞爾航空和奧地利航空展開了收購計劃。漢莎從成立以來通過兼并重組擁有了100多家分、子公司，由于其成功的管理，抑制了大企業病的發生，眾多的分、子公司成為了總公司的堅強后盾。

“我們的管理結構非常靈活。在合并一些公司之后，會保留企業的品牌、管理層、文化等，給分、子公司更多的自主權。”馮楚倫強調，漢莎非常重視企業內部傳播的作用，讓員工們都能及時了解到企業的狀況。

“漢莎采取的是一種扁平化的管理模式。”中國民航管理干部學院副教授鄒建軍表示，漢莎有著非常豐富的資源整合經驗，“內有資源整合、重組，外有聯盟”。

早在1990年代，漢莎就意識到航空公司只有走聯合發展的道路才能有效降低成本。1997年，漢莎航空作為創始人之一，與其他四家世界頂級航空公司成立了全球第一個航空聯盟——星空聯盟。

相反，中國的航空公司，很多在行政主導型的兼并重組之后，大多由于經營管理不善出現管理層級過多、決策效率低、溝通不暢、市場預測與反應慢等現象，比如一直處于重組風波中的東航。

“東航在2002年重組之后，并沒有合理地整合好內部資源，導致內部管理失調，沒有辦法形成一個統一的管理。東航既想走扁平化，又想走中央集權的管理模式，最后自相矛盾。”鄒建軍認為，這也是2008年東航接連發生航班延誤、返航門等事件的主因。他認為，中國各航空公司的內部控制模式應當由高度的中央集權模式逐步走向適度分權模式，在市場策略上給予分、子公司更多的自主權。

“對于漢莎來說，我們的兼并都是友好的，我們沒有敵意，不是占領，而是本著共同的理解和溝通的目標來合作的。”馮楚倫認為中國的航空公司相比西方航空公司起步較晚，在這方面的經驗的確存在不足。

“企業的并購重組，不但要考慮戰略意愿與變革需求，還要考慮重組后的文化融合與資源整合效率。”鄒建軍表示，我國航空公司間的并購重組，應該是一種基于民航強國戰略思考的結果，像漢莎航空那樣基于如何提高航空公司和機場國際競爭力這一目標思考的結果，“而不是基于某一區域市場，或者是某一城市發展，或者是政府主導的結果”。