企業集團財務控制模式研究

[摘 要] 在經濟全球化的今天，一個國家經濟的發展，國際競爭力的增強，主要依托企業集團的發展。我國自從改革開放以來，企業集團這一組織形式迅速發育成長，逐步成為我國企業經濟中的重要力量。國內外企業集團發展實踐表明，財務控制問題一直是關乎企業集團持續經營和健康發展的重要問題。加強企業集團的財務控制是一個需要迫切解決的重要課題，而要想解決企業集團財務控制弱化問題，首先就必須解決企業集團財務控制模式選擇問題，只有在正確的財務控制模式指導下，才有可能解決企業集團財務控制的具體問題。

[關鍵詞] 企業集團 財務控制 控制模式

我國企業集團的發展已取得初步成效，企業集團整體規模不斷擴大，逐步建立形成現代企業制度;企業集團通過產權結構多元化，以社會資源進行有效整合，實現自身跨越式發展，部分大型企業集團已進入資本市場，進一步影響中國金融市場的發展。

但是由于企業集團內部母子公司間特殊的產權關系、法律關系和管理關系等使得其財務控制和單體企業相比而言，表現出控制鏈條的超長性、控制主體的多元性等特征，這些都使得企業集團的財務控制問題變得更加復雜。只有在正確的財務控制模式指導下，才能解決企業集團財務控制問題，因此本文就企業集團財務控制模式問題進行了探討。

一、企業集團簡介

1.企業集團。“企業集團”是一個外來詞，它所反映的經濟現象始于19世紀初期，美國出現的資金雄厚、跨行業經營、內部組織復雜的企業組織如“托拉斯”，還有德國出現的“康采恩”等，可以說是企業集團的早期形式，但直到本世紀50年代，“企業集團”一詞才開始使用。最早被使用是在日本，當時特指三菱、三井、住友、三和、第一勸業銀行、芙蓉(富士)六大集團，后擴展到新日鐵、日產、豐田、東芝等大型獨立的工業集團。

在我國，最早對企業集團做出官方定義的是1987年國家體改委、國家經貿委聯合發布的《關于組建和發展企業集團的幾點意見》，該文件認為，企業集團是適應社會主義有計劃商品經濟和社會大生產的客觀需要而出現的一種具有多層次結構的經濟組織。它的核心是自主經營、獨立核算、自負盈虧、照章納稅、能夠承擔經濟責任、具有法人資格的經濟實體。

企業集團是一種以大企業為核心，以經濟技術或經營聯系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，規模巨大、多元化經營的企業聯合組織或企業群體組織，按照總部經營方針和統一管理的進行重大業務活動的經濟實體，或者雖無產權控制與被控制關系，但在經濟上有一定聯系的企業群體。

企業集團在結構形式上，表現為以大企業為核心、諸多企業為外圍、多層次的組織結構;在聯合的紐帶上，表現為以經濟技術或經營聯系為基礎、實行資產聯合的高級的、深層的、相對穩定的企業聯合組織;在聯合體的規模和經營方式上，表現為規模巨大、實力雄厚，是跨部門、跨地區、甚至跨國度多元化經營的企業聯合體。

二、企業集團財務控制模式比較分析

企業集團現有三種財務控制模式:集權型財務控制模式、混合型財務控制模式、分權型財務控制模式，這三種財務控制模式各有特點和利弊，以下就這三種財務控制模式進行分析。

1.集權型財務控制模式。集權型財務控制模式是一種責權高度集中的控制模式，其特點包括高度集中的會計信息聯系、嚴格的資金管理制度和嚴密的內部控制。集權型集團的財務控制模式是集團母公司對下屬各子公司的財務實行嚴格控制和統一管理的財務體制，即財務控制決策權高度集中于集團總部，其各子公司只享有極少部分的財務決策權，其人財物、供產銷統一由集團母公司控制，子公司的資本募集、投融資、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員的任免等財務事項均由集團母公司統一管理，所有子公司都必須嚴格執行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。

(1)集權型財務控制模式的優點。有利于集團財務戰略目標和財務政策及制度在集團范圍內的貫徹與執行，指揮和安排統一的財務政策，可以對戰略更好的實施、控制與協調，降低管理成本。有利于發揮集團資金整體的規模效益，提高資金使用率;有利于統一調劑集團資金，降低資金使用成本，也使得各分部能獲得低成本的資金。有利于充分發揮集團總部財務專家的作用，減少投資盲目性，提高集團整體的財務控制水平，降低經營風險和財務風險。有利于集團總部對下屬企業財務控制狀況及資金流動的控制與監督，便于衡量各分部的經營狀況和業績考核。財務控制統一一貫，有利于集團集中財權，充分利用財力，發揮整體資源優勢和財務協同效應，有利于發揮財務調控功能，完成集團統一財務目標。有利于統一規劃集團的稅收戰略，進行稅收籌劃，使整個集團的納稅金額合法的降至最低。

(2)集權型財務控制模式的缺點。對集團戰略與財務計劃的制定，子公司缺少參與，同時，財權高度集中在集團總部容易挫傷集團各子公司的積極性，降低其靈活性，極大地抑制了子公司的創造力。高度集權增加了集團整體的全局性風險，而且各子公司之間常有沖突，集團母公司的協調相對比較復雜。高度集權容易導致集團總部管理負擔過重、管理費用相對較高、決策壓力過大，極大地增加了集團經營風險。

2.混合型財務控制模式。企業集團經營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化，集權與分權結合是以集團經營目的為核心，將集團內重大決策權集中于母公司，而賦予子公司自主經營權和其他決策權，可以有效地將集權與分權的優點集合起來。這是將集權與分權相結合的混合型財務控制模式。在這種模式下，財權的劃分不像集權模式那樣界限清楚。母公司對一些重要的財務事項實行集權控制，而將其他決策權下放給子公司;對一些重要的子公司集權控制，而對不重要的子公司分權控制。總部保持必要財權的同時也賦予子公司一定的財權，在子公司的主動性得到激勵的同時，經營者和子公司的財務風險也得以有效控制。

(1)混合型財務控制模式的優點。集權與分權的適當結合既能發揮母公司的財務調控和管理職能，激發子公司的積極性和創造性，能有效控制經營者及子公司風險，對不同分部的管理更靈活、更具有針對性，集團不同目標可分別得到體現，有利于集團內部交易范圍的擴大。

(2)混合型財務控制模式的缺點。總部針對不同類型分部的同一種職能在實務中容易混淆，從而產生新的不協調與低效率，對各分部的分類與責權劃分困難，總部管理費用最高。集權與分權的度很難把握，極易出現內部人控制現象。

3.分權型財務控制模式。分權型財務控制模式將財務責任和權力分散到子公司，母公司與子公司之間在經營管理、財務等方面保持相對松散的聯系，母公司一般不干預子公司的生產經營和財務活動，只對子公司完成經營責任目標進行考核和評價。

分權型財務控制模式是與集權型財務模式相對應的一種財務控制模式。在分權型財務控制模式下，母公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權，而日常財務決策權與管理權則完全被賦予子公司，子公司只需將這些決策結果報母公司備案即可。子公司與母公司之間是相對獨立的，可以從自身情況出發進行生產經營活動與財務活動。

(1)分權型財務控制模式優點。分部子公司管理人員擁有充分的財權使集團子公司的積極性明顯提高，便于及時捕捉商機、把握投資機會，增加盈利的可能。分權模式通過間接管理的方式不僅降低了集團母公司的決策壓力，減輕了集團母公司的管理負擔，同時也避免了母公司直接干預的負面效應，極大地降低了集團整體的經營風險。成員企業在授權范圍內可以直接做出決策，減少了決策程序，提高了效率。分權模式下的集團各子公司能夠自主、靈活的管理資金，便于其根據地區和企業自身情況，更好的協調處理與當地銀行的關系，也便于企業財務人員更好的與集團總部合作，有利于培養子公司的資金成本意識和風險意識，有利于分散母公司的融資風險。集團總部不再過問各子公司具體經營事務，而是集中精力從事集團重大事務決策，使得總部管理費用大為降低。

(2)分權型財務控制模式的缺點。資金在集團范圍內難以統籌和低成本地利用，弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題。由于各成員單位有較大的經濟自主權，企業集團財務權力的行使將受到一定影響，對不同單位之間的資源調動將受到各成員單位財務自主權的制約，因此不利于集團內部資源的優化配置，難以很好控制分部對外投資，風險較大。

資源利用效率低，各個成員企業生產經營過程中的不協調性，影響集團企業發展規模經濟，導致內部資源配置上的重復浪費，造成企業集團整體實力及市場競爭力下降。集團內部各成員企業財務目標不協調，各分部很有可能為追求各自的財務目標從而影響企業集團整體財務目標的實現。

三、企業集團財務控制模式選擇要素分析

企業集團財務控制模式的選擇要受到很多因素的影響，主要要有企業集團的發展階段、組織結構、發展戰略、企業文化的相融度、母公司的性質、子公司的重要程度、子公司的股權集中度等幾個方面的因素。

1.根據企業集團的發展階段選擇。企業集團的財務控制模式選擇在不同發展階段是不同的。企業在初創階段面臨的最大問題是管理不規范，集團企業的總體戰略不能達到充分的認同。因此該階段應該通過集權型的財務控制模式，加強管理力度，促使企業從無序走向有序。企業在進入發展階段后，規模不斷地擴大，資產日益增加，高度集權型的控制模式就難以適應開拓新市場的需要，不能滿足多元化發展戰略的要求。因此，應該積極鼓勵子公司開拓市場，增加新的經濟和利潤增長點，這時就應該適度的下放一定的經濟管理和財務控制權，實行混合型的財務控制模式。當發展到一定階段，企業集團進入成熟階段，各項經濟活動和財務活動都日益程序化和制度化，企業的發展速度放緩但收益仍會增長，面對規模的極度擴大，管理難度和復雜性也加大，為了提高管理的效率和靈活性，勢必向進一步的分權模式發展。進入衰退階段的企業，管理體制開始僵化，生產萎縮、效益大幅度下降，企業集團的凝聚力減弱。這時企業集團應該精簡機構，縮小規模，變革現有的管理體制，以提高管理效率，高度集權的財務控制模式成為首選。

2.根據企業的組織結構選擇

(1)U型結構(直線職能結構)。其典型特征是在管理分工下實行中央集權控制，這是一種高度集權的組織結構，我國一些經濟實體性企業集團在創建初期往往采取這種形式，主要適用于相對簡單的、規模較小的或生產業務比較單一的企業集團，一般采取集權的財務控制模式。

(2)M型結構(事業部制或多部門結構)。這是一種分權與集權相結合的組織結構，其顯著特征是戰略決策與經濟決策相分離，按產品、技術、銷售、地域等設立各經營事業部。它是在企業集團規模大型化，經營領域多元化、市場競爭激烈化的條件下出現的一種組織形式。這種組織結構一般是在具有較復雜的產品類別或較廣泛的分布的大型企業集團中采用，適宜采取混合型財務控制模式。

(3)矩陣型組織結構。這是一種按照職能劃分部門和按產品或地區劃分部門相結合的組織結構。每個項目、產品生產除了受有關職能部門負責人的管理外，還要接受該項目、產品的生產中位負責人的管理。這種組織形式通常在產品眾多、研制復雜、業務活動地域廣闊的大型企業集團采用，一般采用分權式財務控制模式。

(4)多維立體結構。它是U型組織結構、M型組織結構、矩陣型組織結構與時間、地區結合為一體的復雜的結構形態。這種結構主要由三類機構組成:一是按產品等級劃分的事業部;二是按職能劃分的專業職能機構;三是按地區劃分的管理中位，通常是子公司、分公司或地區總部形式。在經濟發達國家，多維立體結構已經為許多著名跨國公司所采用，一般采用混合式或分權式財務控制模式。

3.根據企業的發展戰略選擇。穩定型戰略是企業采取保守的、維持現狀的戰略，目的在于追求企業集團的穩定發展。在穩定型發展戰略下，可采取集權與分權結合的混合型財務控制模式，投融資權力集中于企業集團總部，以避免不必要的風險，而具體生產經營，資金運轉等權力可下放給各子公司，以調動其積極性，保證企業集團整體穩定，尤其要強調監控權的從嚴，由總部嚴格控制。

擴張型戰略思想指導下的企業集團，積極投資、擴大生產規模、引進新項目、開發新產品、不斷開拓新市場，為形成一個積極靈活的投資局勢，增加集團成員企業的積極性和主動性，可采取分權型的財務控制模式。

緊縮型戰略正好與擴張型戰略相反，需要一種嚴格的高度集權，統一資金調度、清算資產，才能保證資產清查的真實，資金回流的安全性和高效率。

4.根據企業文化的相融度選擇。企業文化在企業的發展歷史、價值追求、使命責任的基礎上形成，它類似于生命基因，決定了企業的面貌、風格，預示著企業的成長趨勢。企業文化也勢必影響到企業集團的財務控制模式的選擇。如果母子公司存在文化上的差異性，一般采取集權型的財務控制模式;如果母子公司文化相互融合，則趨向于采取分權型的財務控制模式或者混合型的財務控制模式。

5.根據母公司的性質選擇。根據企業集團處于核心地位的母公司不同性質，可以將企業集團劃分為資本型與產業型企業集團。資本型企業集團母公司以資本控制為主，總部扮演的是投資人的角色，對子公司的控制更關注子公司的整體財務狀況，以資本運營安全性為主要考慮因素。因此對子公司的財務控制采取相對分權的模式，但對于子公司的財務集中控制是完全必要的。產業型企業集團的母公司直接參與經營，集團母公司同時擔任著以本身生產經營活動的管理和對子公司的股權管理功能，一般采取集權的財務控制模式。

6.根據對子公司的股權集中度選擇。企業集團母子公司之間聯結的紐帶是資本，按照母公司對子公司的控股程度可以分為:絕對控股，相對控股和參股。絕對控股是指全資子公司和控股子公司，這些企業具有獨立的法人資格，自負盈虧，其全部或大部分資本被集團母公司控制，其經營權受制于集團母公司，母公司按所持股份比例參與收益分配，因此應將集權與分權管理相結合或采取相對集權的財務控制模式。對于參股子公司，集團母公司雖然持有這些企業的股份，但不能控制他們，這些企業有充分的經營自主權，對這些企業只能通過間接的方式控制他們的財務決策，一般通過委派董事到子公司的董會來實現其決策和控制意圖。

7.根據子公司的重要程度選擇。對于母公司而言，從確保資本杠桿的功能效應，實施集團整體的發展戰略，維護和增強集團整體的發展戰略，需要保證對于核心子公司高度的控制權。對于與集團發展戰略、核心能力、核心業務以及可預見的未來發展關系一般、影響不大的子公司，可以采取相對分權的模式。

企業集團財務控制所涉及內容很多，既有理論問題，也有一個實際操作問題。由于我國的企業集團所處的環境不同，管理的方法和手段不同，不同企業集團的財務控制模式不能一概而論。我國的企業集團應結合自身情況，在不斷探索中找出最適合本企業的財務控制模式。同時，外界的市場環境不斷變化，企業集團的發展戰略也必然處于動態之中，其戰略目標的修改必然導致組織結構的不斷調整和重新設計，因而企業集團在財務控制上，其控制方式、重點等也要相應變化。

參考文獻:

[1]王吉鵬 楊 濤 王 棟:集團財務管理[M].中信出版社，2008

[2]耿云江:企業集團財務控制體系研究[M].東北財經大學出版社，2008

[3]楊玉菊:資本聯結型企業集團財務控制研究——以丁電氣企業集團為例[D].東南大學，2006年

[4]湯古良:財務控制新論[J].會計研究，2000年第3期.

[5]胡逢才:企業集團財務控制研究[M].暨南大學出版社，2005