淺談戰略管理會計

[摘 要] 本文介紹了戰略管理會計的內涵、目標、內容和方法，分析了與傳統會計的區別，為幫助讀者全面了解戰略管理會計具有一定借鑒意義。

[關鍵詞] 戰略管理會計

戰略管理會計是為企業戰略管理服務的會計。它從戰略的高度，為企業提供與戰略決策相關的各種信息，協助企業制定、實施戰略計劃，以增強企業的應變能力和競爭能力，以最大限度地促進本企業“價值鏈”的改進與完善，使企業保持并不斷創造競爭優勢。它既是一種方法，又是一種觀念。它的應用首先表現在塑造人的理性思維觀方面，能幫助企業高層決策者形成求異創新的思維和高瞻遠矚的眼光。

一、 戰略管理會計的內涵與目標

“戰略管理會計” 最早是由英國學者賽門斯 Simmonds于1981年在《戰略管理會計》一文中提出來的。他將戰略管理會計定義為“用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析”。此后，威爾生(Wilson)等人在《戰略管理會計》一書中，更加明確地將其定義為;“戰略會計是明確強調戰略問題和所關注的重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。”這些定義都有一個共同點，體現了戰略管理會計的一些基本特征，即重視外部環境和市場，注重整體性和前瞻性，注重使企業長期發展，為企業的戰略管理與決策提供相關的信息。

戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。最終目標與企業的總目標是一致的，也就是企業價值最大化。具體目標主要包括協助管理者確定戰略目標、戰略計劃、實施戰略計劃和評價戰略管理業績等四個方面。

二、戰略管理會計的主要內容

戰略管理會計究竟包括哪些內容，目前尚未定論。有些學者認為，主要有以下五個方面。

1.戰略目標的制定。戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集相關信息，擬定各種切實可行的戰略方案，供高層管理者選擇，協助其制定戰略目標。企業的戰略目標可以分公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。

2.戰略成本管理。成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程。傳統管理會計主要考慮企業內部生產過程中各種耗費的控制，而戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個因素，從而進一步找出降低成本的途徑，避免企業在以后的經營過程中可能出現的大量的成本浪費現象。通常情況下，企業可以通過適度的投資規模、市場調研與合理的研究開發策略等來達到降低戰略成本的目的。

3.經營投資決策。戰略管理成本是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息的過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，應以戰略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。為此，戰略管理會計在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。其關鍵是應用高等數學、邏輯學建立成本、業務量與利潤之間的數學模型與關系圖，確定盈虧臨界點、安全邊際等相關指標，進行利潤敏感性分析。它以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。

4.人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源投資分析。

5.風險管理。企業的任何一項決策都會有一定的風險。通常情況下，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險也越大。但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業的生存。由于戰略管理會計著重研究全局、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。它通過在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等，來分散風險。

三、戰略管理會計的基本方法

戰略管理會計方法既包括傳統的分析方法、決策方法、控制方法，也包括一些管理會計的新方法。

1.社會價值鏈分析

價值鏈分析就是將價值形成過程分解成戰略性相關的作業，以便更好地理解成本的性態和產品優劣產生的原因。它還從外部環境的角度分析問題，把每個企業都當成整個價值創造作業鏈中的一環，從最基本原材料的取得到最終產品使用后廢棄整個價值鏈層次上分解產品的成本和收益，以此來調整企業的價值鏈結構。在分析過程中，要定義行業的價值鏈，將成本、收入和資產分配到各種價值作業中去，分析成本動因，更好地組織價值鏈，分析和計算自己的價值鏈，從而使管理者認真思考企業的作業如何才能增加顧客價值鏈的價值，企業的成本結構與競爭對手的成本結構相比有無優勢等。

2.預警分析

預警分析是一種對企業在未來的競爭中可能面臨的內外部環境所做的一種預測。它既是一種方法，又是一個報告系統，它可以事先提醒管理者注意可能影響企業財務狀況的機遇和潛在的問題。其目的是給予管理者足夠的準備時間，以便其利用機遇或防止潛在問題的惡化。預警分析通過縱向分析和橫向比較，可以及時提醒管理者把握機遇，防患于未然。預警分析中的關鍵因素因行業和企業的性質而不同，既與外部競爭機遇或潛在的問題有關，又與企業內部生產和技術等方面的優勢和劣勢有關。預警分析并非是一個獨立的系統，它必須適應企業的組織結構、管理風格和信息系統的設計。預警指標的選擇要建立在分析、研究行業特點和競爭狀況的基礎上，要充分考慮原材料供應和最終產品消費形式的重大變化。

3.競爭對手分析

企業能否取得成功在很大程度上取決于它如何面對它的主要競爭對手。戰略管理會計超越了會計主體限制，可以在與競爭對手對比的基礎上提供比較性的管理會計信息，全面了解競爭對手的優勢、劣勢和戰略，在競爭中更加準確地擊中競爭對手的要害，有效地防御競爭對手的進攻。在對競爭對手分析時，要詳細地了解競爭對象及其目標、戰略、優勢、劣勢和面對外部進攻可能采取的措施。通過這些分析，全面了解競爭形勢和企業面臨的問題，決定與誰競爭和如何競爭，尋找適應外部變化的對策，判斷競爭對手的相對競爭能力，借鑒競爭對手的得失，制定自身的生存和發展策略。

此外，戰略管理會計也經常使用傳統管理會計的研究方法，如本量利分析法、差異分析法、邊際分析法、成本效益分析法等。

四、戰略管理會計與傳統管理會計的比較

與傳統的管理會計相比，戰略管理會計所提供的信息突破了一個會計主體的局限，將視角更多地投向影響企業的外部環境中去，重視通過與競爭對手的比較來發現;提供了對企業長期發展起著至關重要更多的戰略非財務信息，使企業管理者所能獲得的信息更為全面;改進了業績評價尺度，采用戰略性的業績評價制度，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬率;改變了傳統預算的編制形式，將預算與戰略掛鉤，增加了顧客及各競爭對手項目等。它使企業的決策更加具有長期性和靈活性，著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，更注重企業持久競爭優勢的取得和保持。

參考文獻:

楊修發 朱啟明主編:《成本管理會計學》.西南財經大學出版社，2002年8月第1版