建設項目實施階段的資源配置與風險管理

[摘要] 如何合理地配置項目資源，提高施工效率，降低項目的執(zhí)行風險，實現項目賦予的不同目標，是多數施工企業(yè)在項目實施中面臨的實際問題，也是風險管理在項目實踐應用中的延伸。本文通過對資源配置中關鍵資源人力資源進行優(yōu)化組合，通過實施過程風險管理活動，找出了一條可行思路和解決資源配置辦法，并用它來指導具體項目的實際管理工作。

[關鍵詞] 建設項目實施資源配置風險管理

一、資源錯配和過度配置風險

以贏得值法進行監(jiān)控，將完成工程實際發(fā)生的人工時與計劃使用的人工時進行比較，當發(fā)生顯著偏差時采取適當應對措施。通過比較三個重要參數，BCWS(擬完工程計劃消耗人工時)、ACWP(已完工程實際消耗人工時)、BCWP(已完工程計劃消耗人工時)，計算人工時消耗的偏差、人員的工作效率，在資源錯配或資源過度配置時，人工時的消耗偏差必然加大，人員的工作效率降低，當以上情況發(fā)生時，承包商應采取適當的風險控制措施。贏得值控制資源風險的管理過程，包括工程量的估算、施工周期的評估、資源配置標準與優(yōu)化、項目效率的過程監(jiān)控，指標考核等內容。

工程量的估算和施工周期的評估，是計算效率評價考核的基礎數據，工程量主要指項目主要實物量，包括:主要專業(yè)(鋼結構、靜設備、動設備、管道(包含長輸管線)、電氣、儀表、儲罐、大件吊裝)的工作量，施工周期的評估，按照合同確定的工期確定，作為項目評價施工周期標準數據。

在項目資源配置數據與項目實施計劃比較后建立統(tǒng)一的基礎數據庫(資源負荷表)，通過長期跟蹤項目完成的實物量、實際耗用的工期、資源消耗情況，來計算各項效率指標，判斷項目總體效率情況。對長期執(zhí)行效率低的項目，及時進行預警，通過調整資源結構、增加或較少資源數量，保證施工正常進行和目標的完成。

結合資源配置的各項基礎數據，通過以下單項指標來考核資源投入產出的比例以及評價效率的高低。人均管理凈產值:按照管理人員每人每月完成管理凈產值進行分析對比。主要工種勞動生產率:主要工種人均完成平均工作量，主要工種人均完成凈產值。人員工作效率:計算BCWP/ACWP為人工效率指數，當指數大于1時，說明人員效率比預期的要高，當小于1時，說明效率偏低，，一般情況，人員效率在0.7-0.9之間是正常的，當低于0.7時，要找處人工效率低下的原因，并采取增加資源、延長作業(yè)時間等應對措施;計算BCWP/BCWS為工期指數，當指數大于1時，說明工期正常，當小于1時，說明過期延誤，需要調整資源配置結構，評估項目總體計劃。

二、資源配置和風險管理在實際項目中應用

隨著國內市場競爭越來越激烈，建筑業(yè)合同效益越來越差，粗放型的管理模式已經不能適應當前工程管理的需要，因此強化資源配置管理，提高勞動生產效率，逐步實現從粗放型管理向精細化管理轉變，逐步實現與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標相一致。

某公司結合原有的施工管理考核體系的特點，通過強化風險管理，優(yōu)化資源配置，加強現場監(jiān)督、協調，逐步提高資源的利用效率，以保證工程施工生產高效、有序地進行，制定詳盡資源配置管理措施。

1.主要內容

項目效率評價體系包括工程量的估算、施工周期的評估、資源配置標準與優(yōu)化、項目效率的過程監(jiān)控，指標考核等內容。

(1)工程量的估算

工程的主要實物量，包括:主要專業(yè)(鋼結構、靜設備、動設備、管道(包含長輸管線)、電氣、儀表、儲罐、大件吊裝)的工作量，按照項目施工實物量統(tǒng)計分類標準進行分類，并作為項目效率評價考核的基礎數據。

(2)施工周期的評估

項目的施工周期，按照承包合同確定的工期確定，如果合同未正式簽訂或工期尚未確定的，由項目負責人提出合理的工期，經評估后，作為項目評價施工周期的基礎數據。

(3)人力資源的配置

①管理人員的配置

項目部組織機構中管理人員配置標準，根據項目的大小，以及專業(yè)的不同，按部門進行設置，具體有:

a.部門設置:項目部一般設工程管理部、經營財務部、技術質量部、HSE部、物資采購部、綜合管理部等部門

b.管理人員配置標準

管理人員按各自所屬項目類別大小，分綜合項目部、專業(yè)項目部分別進行配置，配置標準見下表:

管理人員配置標準

②主要工種人員的配置標準:

項目部在確定人員需求時，按照工期和估算工程量進行計算，并進行優(yōu)化組合，基本配置標準如下:

主要工種人員配置標準

注:人員的配置標準，在投標時有明確約定的，按約定的標準進行配置，并進行優(yōu)化。

2.資源配置方案提出與審批

項目資源的配置方案，首先由項目組織機構負責人提出草案，經討論后，作為項目資源配置的標準數據。對合同未正式簽訂或簽訂合同沒有正式工程量和工期約定的，根據投標時的預估工程量和預估工期，進行資源配置方案的編制，同時確定的工程主要實物量和施工周期，作為項目實施效率評價的基礎。

3.資源配置方案的優(yōu)化和實施

在項目正式施工前，項目部根據資源配置的標準方案，及時組織各種資源，進入現場施工。在項目實施過程中，項目部可根據施工條件的變化，對資源投入進行優(yōu)化組合。

4.項目效率的過程監(jiān)控

在項目資源配置數據批準后，應各項目的施工管理資源配置建立統(tǒng)一的基礎數據庫(資源負荷表)，通過長期跟蹤項目完成的實物量、凈產值以及統(tǒng)計分包規(guī)模、實際耗用的工期、資源消耗情況，來計算各項效率指標，判斷項目總體效率情況，并及時反饋。

對未按標準進行資源配置或長期執(zhí)行效率低的項目，及時進行預警，通過調整資源結構，保證施工正常進行，同時壓縮成本，減少不必要資源投入，達到提高勞動生產效率，降低成本的目的。

5.考核指標

結合資源配置的各項基礎數據，以贏得值法進行監(jiān)控，通過4個單項指標和一個總體指標來考核資源投入產出的比例以及評價效率的高低。

主要指標有:

(1)單項指標

人均管理凈產值:按照管理人員每人每月完成管理凈產值進行分析對比。

主要工種勞動生產率:主要工種人均完成平均工作量，主要工種人均完成凈產值

主要機械的使用效率:主要機械設備利用率

施工工期指標:工期指標主要結合完成凈產值完成比例與實際耗用的時間，來判斷當前項目施工工期是否在可控制的范圍內

(2)總體指標

將按百分制定期對四個單項指標進行考核，同時按照以下指標占總體指標權重比，計算項目總體執(zhí)行效率。

其中:管理效率:人均凈產值指標占 30%

作業(yè)層管理效率: 主要工種勞動效率 占 50%

機械使用效率:主要機械設備利用率占10%

施工工期:施工工期進度指標占10%。

以計算BCWP/ACWP為人工效率指數，當指數大于1時，說明人員效率比預期的要高，當小于1時，說明效率偏低。

6.評價體系的考核

(1)過程中的考核

在項目執(zhí)行過程中，應及時跟蹤項目部各項資源落實情況，對工程量、工期變化比較大或長期考核總體效率偏低的項目，敦促及時調整和優(yōu)化資源配置，并定期對項目資源配置情況進行檢查和考核。

(2)項目結束時的考核

項目結束后，項目部在提交工程結束協調會議材料時，必須對資源配置和使用效率進行總結，對過程資源配置出現的問題和困難，進行評價，結合開工會、施工過程中資源配置、勞動效率等各項指標的變化，計算項目整體施工組織效率得分，作為項目施工執(zhí)行能力主要考核指標。

7.效率評價和資源配置取得的成果

通過一年多對不同項目人力資源變動情況進行對比分析，該公司四個不同項目總體執(zhí)行效率情況如下表所示:

從上表中，可以看出，項目大部分時間執(zhí)行效率在0.7以上，說明項目總體運行比較正常，部分項目前期效率偏低，說明前期的資源配置過多或存在錯配現象，需要認真分析，查找原因，并采取適當措施進行整改。

三、結論

資源配置管理對施工承包商非常重要，但在項目實施過程，由于國內普遍存在分包現象，資源管理混亂、無序，但是隨著管理的深化、社會上對人身安全意識的加強，資源配置和風險管理必將得到大規(guī)模的應用。同時本文中采用的數據主要參考石化項目國內執(zhí)行情況，由于各行業(yè)分類和習慣不一樣，在實際執(zhí)行風險管理時側重點和要求也不一樣，因此在實行資源配置和風險管理，必須與項目具體的實施計劃結合，工程管理軟件P3、PSOFT均對如何管理資源、優(yōu)化資源提供了便捷的管理手段，在項目實施過程應用好這些工具，可以很快計算項目實施施工效率，并采取對應的措施，降低資源的風險，實現預期的經濟效益。

參考文獻:

[1]王卓莆:工程項目風險管理-理論、方法與應用[M].北京:中國水利水電出版社，2003

[2]馬鋒:工程項目風險管理與實踐[D].成都:西南交通大學，2003

[3]成虎:工程項目管理[M].北京:高等教育出版社，2004

[4]王家遠劉春樂:建設項目風險管理[M].北京:中國水利水電出版社，2004