試論戰略財務的構建

目前，國內公司的經營環境正在發生激烈的變化，特別是中國已正式加入WTO，全球化及競爭日益激烈:一是競爭市場本身的快速發展明顯呈樣出差異化，新的市場需求不斷調整，特別是創新和新技術的產生，將引領著新的業務和客戶需求;二是國內競爭市場格局進一步調整，國家政策的重大調整，行業的重組，資本市場的并購，競爭發展越來越市場化，越來越考驗企業的可持續發展和管理能力;三是國外競爭都借入關的東風，對中國這個巨大的市場早虎視眈眈已久，越來越多的跨國大國將中國列為它們的戰略要地。這必然推動一些國有大企業進行轉型和戰略調整，促使公司理更加注重創造價值和控制成本，必然就對國有企業對發展規劃和財務工作提出了更高的要求。

一、戰略財務的引出

未來幾年也是國有企業發展過程中非常關鍵的時期，財務不僅僅作為企業所有經營活動信息的收集者，更重要的是作為信息的加工整合者，如何為公司的“駕駛艙”提供儀表信息?如何為公司的各項“重大操作”提供決策支持?如何傳遞、控制和實現公司的“操作意圖”?這些問題都需要在未來這幾年中給予較好的解決。財務要面向公司戰略，不僅是戰略制定、還要對戰略落地、跟蹤、評估與調整，財務是戰略導向的。

根據一份對200個跨國公司的調查反饋，未來幾年的公司財務在以下幾個方面必然會發生顯著的變化:

1.在獲取有用信息、反應速度、信息質量、客戶滿意度、現金流量方面，要有大幅度提高。

2.在成本核算工作量、結賬時間方面上略有降低。

3.在財務費用占銷售比例、錯誤數量增長上控制在一定范圍內。

4.財務工作內容在完成由會計核算、資金籌集、納稅申報重點，向成本管理、會計控制、預算制定及實施、財務審計監督、內部財務報告等重點轉移的基礎上，逐步向改善基本財務流程、評估管理公司風險與機會、進行高附加值的業務經營分析、建立和完善公司的績效管理框架等重點內容轉移。

在未來的幾年中，必須摒棄現有傳統理財方式，構建新型的戰略財務，財務應該加入公司重要決策的先遣隊之中，學會如何將綜合反映經營活動的經營數據變為信息，再由信息轉化為知識，只有這樣才能在戰略制定前進行評估，在戰略上搶占先機，只有這樣才能在將戰略諸于行動過程中進行控制，引導實現戰略意圖。

戰略財務現在越來越流行起來，特別是在電信行業的管理中，但并沒有明確的概念定義，只是提出戰略財務要做的是什么，它是通過流程與作業的優化，對公司風險與機會的管理、高附加價值經營業務分析、建立和完善公司績效管理，來支持公司戰略制定，并實現戰略實施過程中的財務評估與控制，促使公司重要戰略目標的完成。可以說，戰略財務就是一種面向戰略，以戰略為核心的財務管理過程。

二、戰略財務的構建

對于戰略如何落地，在卡普蘭的《平衡計分卡》中，已從四個構面上設置了一系列的相關平衡指標，來將公司的戰略目標落實到日常的業務運作，戰略財務如何支持公司戰略目標的實現，也應該是置于這個框架下的。如何構建戰略財務，可以從以下幾個方面來考慮:

1.完善內部流程，構建戰略財務基礎

現在大多數國有企業進行了所謂的現代企業改革，已經有了多年的歷史，特別國內的許多行業的大國有企業，都已經走向資本市場，財務也是接受了資本市嚴格監管的洗禮，通過財務手段的信息化，對公司內部財務流程運作規范有較高的提高，但是從實際發展來，監管和規范并不真正到位，信息質量、靈活性還需要進一步的提高和優化，管理基礎還必須夯實。

第一，改善財務及與其他業務的流程關系。公司戰略實現層面對財務職能提出了更高的要求，財務總體內部工作原有模式是僅面向于報表和信息披露的匯總模式，但現在需要直接面向戰略，要從業務層面分層提出各種財務之外的業務數據，要打破原來哪種層層匯總報告模式，轉向現有扁平、多項的專題模式，跨部門的流程關系和責任劃分是否順暢和明晰對財務信息質量的提高起到直接約束作用，財務必須整合各專業部門的活動信息，但財務人員不可能掌握很深的專業技術，因此，必須重新完善業務流程和職責，提高財務與業務的步融合。

第二，完善全面預算管理，提供業務控制手段。預算是公司重要決策的實施手段，它不是簡單的財務數字，而是蘊含著全年業務活動內容，是進行業務活動控制的依據。預算不能停留在財務部門，必須公司全員參與。只有有效的預算管理，才能將公司的業務控制在總體的戰略框架下，一旦失去了預算的控制性，管理目標無法約束業務運作，戰略管理會流于空話。

2.提升財務技能

戰略財務顯然對財務人員更高的要求，必須從以下幾方面來提升財務技能，首先，由于戰略導向與手段的靈活性，使財務人員面臨的不再是一種守著常規的對象，而需要的是培養一種持續不斷和良好的學習能力，需要迅速掌握新技術并對其運用于成本與效益的評估。其次，樹立新管理觀念，對一些觀念進行調整，工作開展以利潤為導向調整為以價值、現金流和利潤為導向;會計事務處理不僅是記錄會計事項結果，同時也提供未來信息;會計處理不僅是由財務報告來驅動，也要時時接受計劃指導;財務人員不僅要有本身的專業技術，更重要的還要有良好溝通技巧;會計控制不僅限結果，而要同時面向過程和結果。最后，擴充財務人員的專業技能，財務人員除了要掌握財務會計的基本技能以外，還要求具有定量分析、績效衡量以信息管理等專長，綜合分析能力及組織協調能力。此外，財務人員要經常和其他部門業務人員、合作伙伴及各類用戶接觸，以更深入地了解行業知識，合作方案，還要參加關于談判技巧和交流技巧及團隊合作等方面的培訓，能夠運用各種技巧對各項業務進行成本和效益分析。

3.引入全面風險管理

風險存在已是不容置疑，它既是一種不確定性，更是一種機會。各個企業應該建立一種全面風險的管理機制，首先，進行風險控制，對企業怕面臨的風險進行全面分類和疏理，對于重大風險進行防范和轉移。其次，進行風險分析，分析風險與公司戰略的關聯度，能否將風險轉化戰略的支撐，因為風險對于不同企業就意味著不同的內涵，對于企業來說，它是一種可能的損失，而對于另外企業則可能是潛在的收益。最后，實施機會管理，確認風險轉化為有利機會和戰備支持的可能性有多大，一旦轉化為有利機會后，付諸實踐爭取新客戶的時間有多快，維持這些客戶的價值與成本有多少。

這種全面的風險管理是全面而且持續不斷的、按風險與回報來評估機會、而且需要多個部門之間的合作和共同參與，這需要必須建立一個可以不斷衡量和控制風險的流程，成立相應的風險管理委員會來協調管理，它由跨部門人員組成，以項目為工作內容。通過風險管理來增強管理者洞察未來結果的能力，加強公司處理類似情況的能力。

第三階段: 建立財務評估控制體系，支撐戰略型財務運作。

4.建立戰略控制與評估體系

作為戰略型財務，其工作內容主要是評估管理公司風險與機會、進行高附加值的業務經營分析、建立和完善公司的績效管理框架，必須依賴以下兩個方面:

第一，建立良好的財務控制體系。從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨，建立全方位的、有層次的、多元的、靈活的財務控制體系，主要表現:(1)必須滲透到公司各部門各層次、各業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工，當然這并是每個部門、每個層次都要設立財務人員，而是每個員工都具有財務控制意識;(2)財務監控不能只有某一方面的，既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段和監控戰略;既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、內部利潤考核、資金成本與效率考核等復合戰略;(3)控制手段具有較大靈活性和選擇余地，既有通過施以適當獎勵和懲罰機制的后續監控，又有通過崗位設置來實現的內部控制制度，以及還有通過財務、審計部門獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節，這樣在手段、方式上決不局限于財務制度、財務計劃、資金費用預算，它也需要創新，使各項財務控制方式更具有可操作性，并進一步完善。

第二，建立科學的財務評估體系。所謂公司財務評估，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對公司或部門等分支機構，甚至某個項目或某個戰略方案在一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、業績等進行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正的綜合評價。在整個財務管理循環中，財務評估處于承上啟下的關鍵環節，發揮著重要的作用，一方面，在財務戰略活動執行過程中，通過財務評估信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與戰略目標的偏差，從而實現對戰略實施活或財務經營活動過程的控制;另一方面，戰略的制定、實施、評估作為一個完整的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對戰略實施或經營活動的最終控制。而財務評估既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。

由此可見財務評估的科學性決定了財務控制的實際效果，既要有綜合評估又要有動態評估，即既要有在期末對于評估對象的完成結果進行的分析評估(其評估內容以成本、利潤等財務指標為主，主要涉及公司整體效益的評估及獎懲分配的問題)，又要有在經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制。

在戰略型財務中，特別應當指出的是各種控制模式和評估方法決不是相互排斥的，企業可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同組織層次、不同戰略特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統的財務控制評估體系，這是各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求:集權與分權體制的結合;財務管理與人本管理的滲透;關注結果與監控過程的統一;激勵與約束的相融;價值指標與實物指標的配套等。

5.進行戰略的價值管理

實施戰略的價值評估分析，為企業決策提供決策依據，特別是一些重大業務決策，并對戰略實施進行管理控制，促使戰略目標的實現。

第一，進行業務分析，收集價值管理的基礎數據。財務系統將企業分散的經營活動轉化為一組客觀的數據，通過基本面的分析手法:比較、分析等方法來支持來了解戰略的落地情況，但僅依賴財務數據是遠遠不夠的，還需要大量的非財務數據、比如客戶分群、客戶變化等等。

第二，運用價值分析法進行戰略評估。為搶占先機，在重大戰略出臺前的前評估尤為關鍵，需要對戰略的啟動成本、實施成本、實施后的維護控制成本、實施后的收益進行全面的比較分析，但在決策實施過程中通常面臨著龐雜的數據，而這些成本的確認和管理只能由財務來完成，因此基于業務的財務分析，為決策者提供了決策依據。在戰略型財務的決策中，就好比一個金字塔:最底層是大量的數據，財務的功能是從數據分析出信息，并整合各種信息而得到知識，最后才由決策者將知識轉化為決策的智慧。并且通過戰略的評估，在方法論、數據收集上不斷積累經驗和資料。

第三，對戰略實施進行考核控制。對于戰略實踐，必須實施考核控制，這是一種保障體系，使戰略能夠持續并前后一致地得以貫徹。通過有關戰略實施情況與戰略目標進行比較，預測實施結果，同時還需建立一套績效考核機制，對戰略的實施進行適當激勵與約束，促使戰略目標的順利實現。在績效考核的建立和實施中，財務也處于相當重要的地位，需要積極發揮財務“綜合信息平臺”的職能。

三、影響戰略財務實施的關鍵因素

戰略是企業取得競爭優勢的重要管理手段，誰取得了戰略上的主動，誰就占據先機，誰在化戰略為行為上具有力手段，誰就勝券在在握，可以說戰略財務為未來財務發展描給一幅非常誘人的前景，但是實施起來必然有很多巨大的障礙。

第一，企業內部整體管理水平。戰略財務畢竟是面向公司戰略，以戰略為工作核心的一種財務運用模式，那么領導的能力、組織架構、企業文化、績效評估等方面，是否支持財務作為公司的主導戰略管理地位，如果沒有這個主導地位，那么在戰略制定、評估和推動上財務只能有很少的發言權，畢竟財務擁有最綜合的數據和信息，這種信息優勢得不到發揮，勢必影響到戰略管理，甚至導致失敗。因此，企業要實施的戰略財務不能急于求成，必須加強全方位的內部管理，將內部管理先提升到較高的水平，先練好“內功”。

第二，觀念障礙的清除。對于傳統的財務工作方式，還是注重結果、層層匯總報告制，財務人員要走出部門、深入業務，結果與過程并重，要從面向過去轉移到面向未來，不僅要注重財務業務的處理而且要面向戰略性的項目，無疑都是巨大的挑戰。需要較長時間的“洗腦”，一旦觀念上沒有接受，實施戰略財務也只會停留在領導的觀念或者實施方案中，也不可能取得好效果的。因此，實施前必須加強培訓和宣傳教育，讓戰略管理的意圖深入人心。

第三，ERP信息系統的建設。在戰略財務中，必須先要建立戰略管理系統，對于財務系統，需要處理的不僅僅是財務結果數據，而且還需要處理大量的業務過程數據，并與財務數據能實時地進行對照分析，這種大數據量、快速傳輸模式要求，現有的一般財務系統根本無法滿足。財務系統一方面通過接口，直接向各業務前端采集數據，而不需要人為介入;另一方面將業務數據翻譯成財務信息，實施戰略預測并反饋到戰略目標管理系統中。企業為此可能需要先實施ERP系統，實施信息技術支持。

第四，復合人才的配備。人才是一切管理的根本，戰略需要財務與業務的進一步融合，財務人員除了掌握一般財務知識外，還需要更多數理工程技術，深入業務領域，現在絕大多數企業中，復合人才的缺乏成為內部管理的重大瓶頸，企業可考慮選擇業務人員，進行內部輪崗，自行培養復合人才，其次也可以從外部引進這方面的人才。

第五，清醒的思想認識。構建的戰略財務不是一年、二年的時間內就可以完成，需要三到五年甚至更長的時間來實現，這必須要有充分的思想認識。在實施過程中，又必須為不同的階段建立各種里程碑，否則又會看不到成功的可能而失去信心。