企業管理的發展趨勢——變革管理

[摘 要] 隨著全球經濟一體化和科技進步，市場競爭愈加激烈，企業的生存和發展面臨前所未有的機遇和挑戰。僵化的管理模式已不適應經濟形勢的發展，企業管理的發展趨勢必須從靜態、公式化、金字塔型的管理轉變為動態、靈活、扁平化的變革管理。

[關鍵詞] 變革管理 變革 動態

隨著中國改革開放的不斷深入，以及全球經濟一體化進程的加快，企業所處的社會和經濟環境復雜多變，企業在這種多變的環境下發展，管理內容、方法和原理必須隨環境變化而變，傳統的管理模式將面臨挑戰，一種行之有效的管理理論和方法必須是動態的，這種動態管理過程包含PDCA模式和BPR模式的綜合運用。 這種動態管理是真正的變革管理，這種變革管理具有高效性、持久性、靈活性和創新性。

一、變革管理的必要性

世界著名管理大師，彼得.德魯克提出：“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。”，“變革是無法避免的事情。”。這種觀點充分表明，環境是多變的，管理者必須不斷地變革管理才能保證企業生存和發展。20世紀70年代到80年代，由于美國最大的汽車制造企業——通用汽車公司和聯合汽車工會固步自封，放棄變革，日本汽車公司通過變革管理，將日本制造的汽車打入美國市場，短短的10年間，日本汽車在美國轎車市場的占有率迅速上升到30%。另外，20世紀90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有歐米加、浪琴這些歐洲經典品牌手表的同時，在美國和亞洲新興市場推出時尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新興市場的占有率，同時通過變革管理，不斷開拓市場，成為品牌形象高于日本卡西歐手表的全球知名時尚品牌，擠壓了日本電子手表的市場空間。這兩個案例說明，變革管理不僅是必要的，而且是緊迫的。世界上任何企業都需要變革管理。

二、變革的原則

世界著名管理大師，彼得·德魯克提出：“放棄昨天是第一個原則”。這種觀點的中心思想是，如果某種產品、服務、市場或流程已經進入衰退期，徹底放棄始終是正確的選擇。這種觀點是完全正確的，因為企業投入的資源是有限的，所以應該將這些資源集中投入到有發展前景的產品、服務、市場或流程中去。這個原則存在認識的誤區，發展中國家由于市場不穩定，現有產品和服務是否真正進入了衰退期，而新產品和服務是否一定被市場接受，難以判斷。貿然放棄現有的產品和服務，將有限的資源投入到新的產品、服務、市場或流程將面臨很大的風險。這種狀況往往導致企業的管理者放棄變革，因循守舊，企業最終倒閉。第二個原則是有組織的改進，說明變革是一個循序漸進的循環過程，這個過程也是具體的變革管理過程。第三個原則是創新的原則。這個原則表明，管理者應該善于抓住機會，創造變革。彼得·德魯克從戰略的高度提出了變革的原則，執行每個原則都包含了計劃、組織、領導、控制的管理職能， 而管理的過程本身是一個含有PDCA模式和BPR模式的過程。

三、變革管理的對象

在傳統的金字塔型組織結構中，組織的成員可以分為管理層和基層員工兩類。人們在變革管理的對象方面存在認識的誤區，人們通常認為變革管理的對象是企業生產的產品、服務，以及與之相關的流程， 變革管理是組織中的人對企業生產的產品、服務，以及與之相關的流程的改進型或創新型管理。另一種認為，變革管理是組織中的管理層對包括基層員工在內的產品、服務，以及與之相關的流程的管理，而且這種變革管理是自上而下的。 現在，通過不同企業破產的實例發現，對于變革管理對象的錯誤認識導致一些企業不思進取，缺乏創新精神，盡管基層員工艱苦奮斗，也難以挽回企業在競爭中失敗，導致最終破產的結局。 變革管理的對象應該是管理層、基層員工、產品、服務，以及與之相關的流程， 因為組織中必須管理層首先認識到變革的重要性、必要性和緊迫性，才能主動變革，這樣才能領導組織中的每一位成員積極參與變革管理。在扁平化的組織結構中，由于權力的距離縮短，變革管理才能夠有效地實施。

四、變革管理的模式

企業變革管理的模式是動態的，它包括PDCA模式、BPR模式和價值鏈模式。

1.PDCA模式

這種模式是一種循環模式，也叫做戴明環。 它包括四個循環往復的過程，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查(Check)、行動(Action)。首先，確定工作目標和行動計劃，其次，按照計劃去工作。完成計劃之后，檢查計劃完成的結果，包括工作質量。再次，處理檢查的結果，總結成功的經驗和失敗的教訓，以及需要解決的問題。最后，根據這一輪的經驗、教訓和發現的問題，重新計劃，并啟動下一輪的PDCA循環。

2.BPR模式

這種模式是美國麻省理工學院教授邁克爾·漢默提出的。企業為了降低成本， 提高產品質量和服務水平，應對市場激烈的競爭，滿足客戶的需求，必須采用流程再造的模式，在流程再造的過程中，企業的效率和整體競爭力會不斷提高。

3.價值鏈模式

企業的活動包括研發、采購、生產、營銷、服務。價值鏈模式將這些業務層分解成彼此相關的戰略性活動，這些活動之間相互鏈接，形成為企業創造效益的業務活動連。業務活動鏈中，任何一項業務活動的變革，必將導致其他業務活動的變革， 這樣才能保證企業活動有效地進行。這種變革的過程是動態連續的，而且是不斷改進的。這種模式提高了企業的整體競爭力，計劃、組織、領導、控制的過程更加有效。

五、變革管理的內容

1.戰略變革

轉變企業生產經營和長期發展的戰略和目標，這是企業變革管理的中心，例如美國柯達公司的消費影像部門，由于全球數碼影像技術的出現，認識到膠片技術將走向衰落， 公司消費影像的發展戰略很快由化工膠片轉變為數碼影像發展戰略，而這種戰略變革是在國際市場計算機迅速普及，數碼影像產品尚未成熟的環境下實施的。在這種戰略變革的前提下，企業長期發展的目標也隨之轉變，而且導致企業的組織、產品、服務、流程、市場發生根本性變革。企業的戰略變革往往具有創新性的和革命性。

2.結構變革

企業組織結構的變革大多由于內部和外部環境因素引發的。外部因素如市場競爭環境愈加激烈、企業購并重組、客戶需要； 內部因素，如新產品的生產和營銷、技術變革、人的變革。原有的金字塔型組織結構將轉變成扁平化結構，企業可以通過改變組織內部結構，改變組織效率低下、人浮于事、溝通困難的狀況，從工作的分工、授權、管理層次，以及溝通效率方面進行調整和設計。彼得.德魯克提出聯邦分權制的原則，即由自主管理的產品事業部形成組織。聯邦分權制原則可以使管理者的精力集中在經營績效和成果上，基層管理者的權利擴大，溝通順暢，便于企業淘汰過時的、效益差的產品和技術，以及不合格的管理者，使企業整體的變革管理更加有效率和有效果。例如：西爾斯公司的副總裁可以管理100家分店，而每一家分店都是自主管理的獨立單位，分店負責人管理大約30位部門經理，每位經理都獨立經營自己的單位。每個單位的管理者對本單位的營運和效益全權負責。 這種聯邦分權制的扁平化管理，可以使每個業務單位的主管有足夠的授權，職責明確、分工合理，這樣企業可以有效地進行目標和績效管理。

3.技術變革

技術變革包括生產技術和管理技術的變革。因為技術變革是由于經濟環境發生變化，導致需求變化而產生的，生產技術的變革必然引發管理技術的變革。企業為了取得競爭優勢，必須不斷研發新的技術和產品，淘汰過時的技術、產品和生產線，這種變革包括產品、技術、品牌、質量的創新，例如：微電子工業研發高處理速度的芯片、汽車制造企業研發新的車型和品牌、紡織企業研發出新的面料等等。這些將帶來產品的更新換代，甚至企業的轉型。從采購、生產、營銷到服務的管理內容發生了變化，管理技術必須在組織結構、人員配置、分工授權、溝通的方式、績效評估、目標定位方面進行變革。

4.流程變革

傳統的管理流程是自上而下的，而變革管理過程中，由于組織結構和技術的變革，流程必然發生變革。按照聯邦分權制的原則，由于每個事業部，以及下屬業務單位的自主管理，管理流程應當由以往串行的流程轉變為并行的流程，即單向單渠道的流程轉變為交互式多渠道的流程。由于變革管理的過程存在PDCA循環和流程再造，且聯邦分權制具有扁平化和自主性特點，所以交互式多渠道的流程可以使企業各管理層級之間有效地完成雙向溝通，應對來自企業自身的流程變革，以及外界環境的變化，優化資源配置，高效率地完成組織的目標。由于市場競爭的加劇，流程再造要求組織具有靈活性和適應性，這樣工作方式和流程的變革是連續的，而且長期處于循環改進的狀態。只有交互式多渠道的流程才能應對變革。例如：伊頓（Eaton Corporation）再造其新產品研發流程，各層管理者和員工都參與了產品開發流程的再設計，企業在五年內營業額和利潤大幅增長。

5.企業文化變革

企業文化是一個企業由其價值觀、信念、習俗儀式、處事方式和企業環境組成的特有的文化形象。戰略變革、結構變革、技術變革、流程變革勢必帶來企業文化的變革， 企業文化變革的核心是價值觀的變革。在企業變革過程中，由于權力差距縮小，以及不確定性的增加，企業文化在文化的維度上發生改變，企業的管理者必須引導全體成員建立新的價值觀。落后的企業價值觀往往以自我為中心，管理層次繁瑣復雜、辦事效率低、相互排擠和缺乏信任、個人利益高于一切。在這種背景下，企業無法進行有效的變革。管理者必須為企業建立新的價值觀， 以團隊精神為核心，建立以團隊導向、成果導向、相互信任、分工明確、企業利益高于一切的企業文化是企業成功變革的重要保證。

六、結論

國際經濟環境復雜多變，企業的發展戰略和管理模式必須變革，才能適應環境的變化，取得和提高自身的核心競爭力。企業變革是一個長期的、動態的過程，在這個過程中，企業的每一項業務活動和企業文化都將發生變革。在動態變化的環境中，企業管理者只有充分發揮計劃、組織、領導、控制的職能， 建立企業的核心價值觀， 帶領全體成員，發揮每個成員的創新能力，企業才能在變革中成長。

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