大型國企經(jīng)營管理機(jī)制實(shí)施研究

[摘 要] 實(shí)踐中，經(jīng)營管理機(jī)制對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有著直接的關(guān)聯(lián)和影響，能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)提供源源不斷的動(dòng)力。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大型國企經(jīng)營管理機(jī)制的實(shí)施在管理制度層面主要包括建立健全決策機(jī)制、財(cái)務(wù)制度、人事管理、生產(chǎn)管理、采購與銷售管理等制度；在經(jīng)營策略層面主要包括優(yōu)化投融資管理、品牌管理、營銷管理等經(jīng)營方式。

一、完善決策機(jī)制

大型國有獨(dú)資公司實(shí)行的是總裁（或總經(jīng)理）負(fù)責(zé)制，重大決策多由集團(tuán)黨政聯(lián)席會(huì)、總裁（或總經(jīng)理）辦公會(huì)和總裁（或總經(jīng)理）專題辦公會(huì)研究決定，執(zhí)行機(jī)構(gòu)主要為相關(guān)職能部門和二級(jí)企業(yè)。在股份公司層面，決策則是通過建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，由股東和董事會(huì)來負(fù)責(zé)決定。如中鋼，決策機(jī)制是：重大人事任免、機(jī)構(gòu)設(shè)立和調(diào)整等事項(xiàng)提交黨政領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議審議；戰(zhàn)略規(guī)劃事項(xiàng)由戰(zhàn)略研究委員會(huì)討論后提交總裁辦公會(huì)議審議；重大投資和資產(chǎn)處置事項(xiàng)由投資評(píng)審委員會(huì)組織內(nèi)外部專家評(píng)審后提交總裁辦公會(huì)審議。其他重大事項(xiàng)由總裁辦公會(huì)審議決定，專項(xiàng)事項(xiàng)由總裁專題辦公會(huì)研究決定。再如寶鋼集團(tuán)，董事會(huì)依據(jù)《公司章程》和《董事會(huì)議事規(guī)則》，根據(jù)集團(tuán)公司作為控股公司資本運(yùn)作和投融資決策事項(xiàng)較為頻繁的經(jīng)營特點(diǎn)，對(duì)有關(guān)授權(quán)制度進(jìn)行調(diào)整和細(xì)化，建立起適度授權(quán)、分層決策、有效監(jiān)控的董事會(huì)授權(quán)機(jī)制。

二、強(qiáng)化財(cái)務(wù)制度

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近年來國企不斷強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，財(cái)務(wù)管理水平不斷提高，在建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度、統(tǒng)一規(guī)范會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)、建立會(huì)計(jì)信息質(zhì)量責(zé)任保證體系等方面做了大量工作。如華僑城集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理實(shí)行總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人實(shí)行垂直式管理。集團(tuán)通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的信息平臺(tái)建設(shè)ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司投資和財(cái)務(wù)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。未來集團(tuán)整體上市后，財(cái)務(wù)信息將更加公開，投融資通過資本市場也將更加規(guī)范。如中鋼集團(tuán)，集團(tuán)財(cái)務(wù)制度成熟、規(guī)范，能嚴(yán)格執(zhí)行國家的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。同時(shí)中鋼還不斷強(qiáng)化重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)集中管控，切實(shí)做到“一個(gè)全面，三個(gè)集中” （全面預(yù)算管理、資金集中管理、銀行授信集中管理、會(huì)計(jì)政策集中管理），提高了集團(tuán)財(cái)務(wù)的整體運(yùn)營能力和保障能力。

三、規(guī)范人事制度

結(jié)合國企實(shí)際，國企改進(jìn)和創(chuàng)新了組織人事工作的種種規(guī)定和相關(guān)措施，在集團(tuán)高管以下層面實(shí)現(xiàn)了市場化選聘；深入地開展了公開招聘、內(nèi)部競聘、人才市場獵取等市場化運(yùn)作方式，為企業(yè)人事制度改革的順利推行奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。如中鋼集團(tuán)，目前在用人機(jī)制上比較靈活，以業(yè)績考核為主，采取民主測評(píng)的方式選聘企業(yè)中層管理人員。為使管理人員隊(duì)伍年輕化，曾讓一批年紀(jì)較大的部門負(fù)責(zé)人退居二線。目前集團(tuán)一線的骨干大多數(shù)為30歲左右。如中糧集團(tuán)，所有的人事安排都是黨組決定，一般核心團(tuán)隊(duì)（即二級(jí)公司副總經(jīng)理以上）的構(gòu)成由集團(tuán)黨組審批，二級(jí)公司以下的人事基本由二級(jí)公司自己調(diào)配。如東風(fēng)本田，用人完全市場化。從社會(huì)引進(jìn)成品人才，從大專院校引進(jìn)后備干部，從中專技校引進(jìn)一線工人。離職率比較低。與員工的交流，人事部門、工會(huì)、團(tuán)委合作。

四、嚴(yán)格生產(chǎn)管理

大型國企，特別是中央企業(yè)能嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)各項(xiàng)法律法規(guī)，在建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制和企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)規(guī)章制度、開展專項(xiàng)整治和綜合治理、加強(qiáng)安全管理等方面做了大量的工作。如中石油集團(tuán)，由于所處行業(yè)的高危性，一直高度重視安全生產(chǎn)。同時(shí)，加大節(jié)能減排落實(shí)力度，在節(jié)能減排方面走在了央企的前列。2007年3月16日集團(tuán)公司與股份公司在質(zhì)量管理與節(jié)能部實(shí)現(xiàn)了部門整合，顯著提高了全集團(tuán)的安全管理水平。中石油對(duì)于質(zhì)量安全、環(huán)保的重視程度在不斷上升，這不僅是企業(yè)提高效益的要求，也是國企社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)。

五、規(guī)范采購與銷售等業(yè)務(wù)管理

在采購工作的組織實(shí)施方面，國企主要采取三種方式：一是設(shè)立集團(tuán)采購部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部的集中采購工作；二是設(shè)立二級(jí)采購子公司，通過內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易開展采購活動(dòng)；三是委托獨(dú)立的專業(yè)采購公司為集團(tuán)提供采購服務(wù)。如中石油集團(tuán)的采購管理工作屬于第一種方式，由集團(tuán)物資采購管理部統(tǒng)一管理集團(tuán)公司、股份公司的物資裝備采購業(yè)務(wù)，其下設(shè)三大專業(yè)中心作為執(zhí)行部門，即物資采購中心、物流管理中心和商務(wù)貿(mào)易中心。物資采購中心負(fù)責(zé)與生產(chǎn)相關(guān)的大宗物資的集中采購；物流管理中心將對(duì)中國石油所屬企業(yè)內(nèi)部以及對(duì)外的物資流通實(shí)行歸口管理；商務(wù)貿(mào)易中心主要是執(zhí)行“走出去”戰(zhàn)略，參與石油系統(tǒng)之外的國內(nèi)和國際競爭，代表中國石油參與國際貿(mào)易。集團(tuán)銷售業(yè)務(wù)也由集團(tuán)直接管理，基本上實(shí)現(xiàn)了資源統(tǒng)一調(diào)配，全國統(tǒng)一定價(jià)，統(tǒng)一管理的管理體制。通過規(guī)范銷售板塊，中石油集團(tuán)有效提高了資金利用效率。

六、嚴(yán)控投融資管理

國企對(duì)從事股票、債券、期貨、外匯、對(duì)外擔(dān)保等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)從嚴(yán)控制，對(duì)子企業(yè)的投融資業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到集團(tuán)管理，建立了重大投資決策失誤責(zé)任追究制度，完善了重大投資報(bào)告制度和重大投資后評(píng)價(jià)制度。如東風(fēng)汽車公司制定有《東風(fēng)汽車公司投資管理辦法》，集團(tuán)公司投資管理委員會(huì)是公司投資活動(dòng)的非常設(shè)決策機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司規(guī)劃部是公司投資管理委員會(huì)的日常辦事機(jī)構(gòu)，也是公司投資的歸口管理部門。根據(jù)項(xiàng)目單位（實(shí)施投資項(xiàng)目的主體）的性質(zhì)進(jìn)行分類管理。對(duì)東風(fēng)公司機(jī)關(guān)職能部門、公司直屬企業(yè)、區(qū)域性派出機(jī)構(gòu)以及新事業(yè)的投資項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)集中管理。對(duì)于控股、參股投資項(xiàng)目通過合資公司董事會(huì)進(jìn)行決策管理。對(duì)于上市公司按《東風(fēng)汽車集團(tuán)股份公司投資管理辦法》管理。

七、增強(qiáng)品牌管理

許多國企都制定了培育品牌發(fā)展的長期規(guī)劃，都有清晰的品牌定位策略，重視品牌價(jià)值和人文內(nèi)涵的結(jié)合，通過企業(yè)文化價(jià)值、品牌形象來增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的偏好度和忠誠度。如瀘州老窖集團(tuán)，以其特有的酒文化風(fēng)格和企業(yè)精神在國內(nèi)同行業(yè)中獨(dú)樹一幟，悠久品牌文化和獨(dú)特企業(yè)文化共同構(gòu)成了瀘州老窖品牌和無形資產(chǎn)的主要內(nèi)容。瀘州老窖凝練出了以“濃香鼻祖，酒中泰斗”為核心的品牌文化，它以內(nèi)外參與為核心，引導(dǎo)企業(yè)從品牌文化到品牌信仰的轉(zhuǎn)化，這種轉(zhuǎn)化是通過瀘州老窖的理念、形象、組織和外部溝通一系列的方法步驟，讓消費(fèi)者通過參與瀘州老窖企業(yè)文化過程產(chǎn)生對(duì)品牌的忠誠，進(jìn)而形成了很強(qiáng)的消費(fèi)信仰和很高的忠誠度。公司完成了申報(bào)“中國名牌”工作，繼獲得中國非物質(zhì)文化遺產(chǎn)、申報(bào)中國名酒成功以及列入“申報(bào)世界文化遺產(chǎn)名錄”后，公司百年以上窖池群正式列入省級(jí)重點(diǎn)文物保護(hù)單位，再一次在行業(yè)內(nèi)取得先機(jī)，并為瀘州老窖品牌和歷史文化注入了新的內(nèi)涵。自2003年公司全面推行“雙品牌”戰(zhàn)略以來，產(chǎn)品銷量持續(xù)猛增，形成了公司獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，品牌價(jià)值大大提升，企業(yè)績效呈現(xiàn)出持續(xù)穩(wěn)定增長的良好勢頭。

八、強(qiáng)化營銷管理

國企正在積極適應(yīng)市場和消費(fèi)者的需求，不斷地進(jìn)行營銷策劃、產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新營銷方式。現(xiàn)在國企一般都與重要客戶建立起利益聯(lián)盟，為企業(yè)的可持續(xù)營銷提供了保障。在銷售環(huán)節(jié)上，多數(shù)國企通過自己的營銷公司（或營銷部門）來劃分銷售區(qū)域和網(wǎng)絡(luò)，通過與不同層級(jí)銷售商的互動(dòng)與利益共享來完成產(chǎn)品的銷售工作。如瀘州老窖集團(tuán)，通過“雙品牌塑造，多品牌運(yùn)作”營銷戰(zhàn)略，使之成為中國白酒富有文化內(nèi)涵的，高品位的，超高檔中國白酒產(chǎn)品；同時(shí)在營銷網(wǎng)絡(luò)上強(qiáng)化培育戰(zhàn)略型客戶，迅猛拓展了市場營銷渠道。2006年，公司通過向經(jīng)銷商定向增發(fā)股票，實(shí)現(xiàn)了廠商結(jié)盟，產(chǎn)銷聯(lián)合，固化和推動(dòng)了銷售渠道，有力地促進(jìn)了產(chǎn)品銷售。由此形成的廠商聯(lián)盟，使公司的核心客戶銷售占比達(dá)22.28%，全國縣級(jí)網(wǎng)絡(luò)體系快速擴(kuò)張。同時(shí)，公司定向增發(fā)股票所募集到的資金全部用于名優(yōu)酒擴(kuò)能建設(shè)，為公司未來的高速發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。