海爾與華為跨國經營模式的對比分析

一、引言

隨著中國改革開放的深入和中國企業自身實力的不斷增強，越來越多的中國企業開始開展跨國經營，尋找更廣闊的戰略發展空間。在走向世界的中國企業中，海爾和華為可謂兩個成功的佼佼者。由于兩個企業自身條件的差異，海爾和華為分別選擇了適合本企業的跨國經營模式，本文將通過對比分析海爾與華為的跨過經營歷程、戰略來總結兩個企業跨國經營的經驗，以及對廣大中國企業的啟示。

二、海爾與華為的跨國發展歷程

1.海爾的跨國發展歷程

從1984年到1991年是海爾的專業化發展階段。在這個階段，海爾致力于專業化發展，集中全力，打造出了中國家電行業的第一塊金牌。1992年，海爾獲得ISO9001國際質量體系的認證，成為中國家電行業第一個通過該認證的企業。從1992年到1997年，海爾用6年的時間，成功地實行了多元化戰略。從1998年到2005年海爾開始全面實施國際化戰略。2006年至今是海爾的全球化品牌階段。進入這個階段以后，海爾將加快國際化的步伐，海爾產品將在國際市場上進一步開拓市場。

2.華為的跨國發展歷程

二十年前，任正非在深圳的簡易房里創辦了華為。直到1996年，華為才接到了海外“第一單”。華為僅用了不到3個月的時間就順利完成了我國香港特區和記電信苛刻的項目。1996年，與俄羅斯的合作，經過頻繁的溝通，雙方建立了對彼此的信任。2001年，華為以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，與當地著名代理商合作，成功進入德國、法國、英國等發達國家和地區。2003年，通過與3COM這樣的國際性公司合作，成功進入了夢寐以求的歐美主流高端市場。

三、海爾與華為跨國經營模式的異同

1.海爾與華為跨國經營的相同點

(1)進入國際市場的方式相同。從歷史演變來看，很多制造企業的跨國經營都是從出口開始的，即先通過貿易作為試探，積累經驗，在國內外建立起流通渠道和業務關系，以便為進一步的跨國經營活動鋪平道路。

在向國際知名企業邁進的過程中，海爾將出口產品作為第一階段的戰略。海爾的第二階段戰略是建立海外營銷網絡。與海爾相似，華為也采取貿易進入的方式進入國際市場。至2003年，華為已躋身獨聯體市場大型設備供應商的前列。

(2)海外擴張的策略相同。根據企業擴張的激烈程度，企業海外擴張的策略可以分為漸進式和跳躍式。海爾、華為均采取漸進式的海外擴張戰略。企業均以貿易方式進入海外市場，以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業可以根據客觀需要和主觀可能具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經營，把握時機，步步為營。

2.海爾與華為跨國經營的差異

(1)“先難后易”與“先易后難”的跨國發展道路。在進入國際市場時，海爾選擇“先難后易”的發展道路。海爾首先選擇的目標市場是在國際經濟舞臺上份量極重的發達國家和地區，在競爭激烈的市場取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家的廣大市場，建立起海爾產品高質量的信譽。從短期來看，向第三世界國家出口產品可以使海爾迅速創匯，并且在廣大發展中國家的市場上占有較大的份額;然而，從長遠來看，不利于樹立海爾產品高質量的品牌形象。

與海爾不同，華為的跨國經營選擇了“先易后難”的道路。華為的國際化戰略是“農村包圍城市”軍事戰略的在商戰中的活學活用。華為“先易后難”的發展道路具有兩層含義:在國內，華為通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的發展道路創建了企業的國內市場;在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市場，迂回側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業國際化的起點。

(2)“本土化”與“全盤西化”跨國發展戰略。實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和本土化。海爾在國外市場的競爭采用了后者。海爾的跨國經營理念是:要讓當地人接受你的產品，首先要讓他們認同你的人和你的文化，讓海爾文化本土化。

與海爾相反，華為大力開展與上下游企業的合作，在海外建立多個科技研發機構，堅持走“自主核心技術路線”。簡單地說，華為走出了一條用“用制度帶動文化和人向西漂移”的道路，按照任正非的說法，從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。

四、結論

目前，海爾正在探索“人單合一”的發展模式，并運用T模式來保證人單合一目標的實現。T模式指每個人、每個部門把實現自身市場目標的時間定為“T”日，然后再確定“T”日前要做哪些預算，T日后要進行哪些閉環優化。如果T模式推進完善，那么，海爾在競爭中就可以做到“不戰而勝”。

華為遠未成功，它只是在成功的路上。對華為而言，影響未來持續成長的主要因素將不是成長空間，而是商業模式。華為的“成本結構”存在潛在風險，在毛利率還不能達到業界領先水平時，成本因素就變得至關重要，新利潤區的發現無法通過跟隨型戰略實現。

參考文獻:

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