國有企業基層部門績效管理的問題與對策探討

[摘 要] 人力資源管理在企業管理中的作用至關重要，其中績效管理又是重中之重。然而我國企業的績效管理理論和方法基本上都是從國外引進的，在具體實施過程中就難免會有水土不服的現象。本文針對目前我國國有企業基層部門績效管理存在的問題，提出了相應的對策和建議。

[關鍵詞] 績效管理 基層部門 績效溝通

一、引言

在國有企業人力資源管理這一領域，國內外學者已經做了大量研究，并得出了階段性成果，針對各類型企業的績效管理研究也有大量文獻。本文旨在對國有企業基層部門的績效管理進行探究。在查閱相關資料后了解到，各行業的大多數國有企業中均存在部門設置分散、職能交叉、組織管理效率較低的現象。這樣的機構設置現狀就導致了人力資源管理層級效果存在明顯差異，而基層部門的問題更為突出。造成這種現象的普遍原因就是國有企業績效管理工作沒有落到實處，以至緊密相連的薪酬激勵體系不能發揮良好的作用，留不住優秀員工。目前對如何讓績效管理體系在基層部門發揮作用的對策還處于探尋階段，本文將以此為出發點做一些探討。

二、績效管理的內涵及現狀分析

1.績效管理內涵

國內外許多專家學者對績效管理概念和內涵都給出了各自的觀點。阿姆斯拉尼(Michael Armsrany)認為，績效管理是通過在員工與管理者之間達成關于目標、標準和所需能力的協議，在雙方互相理解的基礎上使組織、群體和個人取得較好工作結果的一種管理過程;陳曉未指出，所謂績效管理就是依據主管與員工之間達成的協議來實施的一個動態的溝通過程。本文采用的是管理大師萊恩哈德·斯普倫格對績效管理下的定義:績效管理(Performance Management)是指在有計劃的目標、方向和標準的統一框架下，通過組織、團隊和個人的理解和實施，使企業達到好的結果的一系列方法和手段。

2.績效管理的現狀分析

績效管理起源于20世紀70年代的美國，在美國的許多企業里獲得了很大的成功。在90年代傳入中國，以其完善的體系、優美的流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛。因此，許多中國企業紛紛引入績效管理系統。2005年中國人力資源管理網通過網上發放問卷的方式進行調查，結果顯示我國企業績效管理體系建設還處于初級階段;大部分被調查企業對績效管理的認識不到位，對績效管理觀念盲目崇拜。這項調查結果發現的問題同樣在我國國有企業基層部門有所體現。

三、國有企業基層部門績效管理問題研究

筆者在調研的單位綜合辦公室目睹員工前來查詢績效考核分數的一幕。在這個有著一百多名員工的基層部門里，沒有設置人力資源管理部門，績效考核依照上級機關部門的文件進行。經過筆者一個多月的調研，發現這個基層部門沒有完整的績效管理流程。績效考核是由基層考評領導小組從職工“德、能、勤、績”等方面對其進行綜合考評，職工考評采取分層次、按比例的方法進行，本人不參加給自己評分。領導考核占40%，大班組長考核占30%，本班組職工測評占20%，其他班組職工考評占10%。

上述案例中反映出的問題，在我國許多國有企業基層部門的績效管理中普遍存在，具有一定的代表性。具體分析如下:

1.績效管理思想守舊

大部分基層部門中，管理者和員工缺乏對績效管理的系統認識，沒有意識到績效考核，以及績效管理對部門業績提升的重大戰略意義。因國有企業的機構龐大，即使總部有比較完善的績效管理體系，層層下達到基層單位時，績效管理政策就變型了。當績效考核表格發下來時，得不到全體員工的重視，認為只是一種形式，“你好、我好、大家好”的思想使得他們在評分的過程中過于主觀。

2.績效評價標準設置不合理

據調查顯示，大多數基層部門都以績效考核代替了績效管理工作，但相關績效考核指標的設置上卻存在許多不合理的地方。對上面提到的這種技術性比較強的基層部門員工來說，績效考核標準的確定非常復雜，在實際操作中難以做到針對性和有效性。以下是案例單位績效考核的具體績效指標，如圖:

從這一內容可以明顯看出，這些績效標準大部分是無法量化的，存在很大的主觀性。這樣的一種評分標準使得那些工作效率高的員工的實際水平和業績得不到公平的體現，容易導致腐敗想象。在無形中企業文化就會向討好領導做表面功夫方面惡化，員工內部矛盾就會不斷加劇，最終企業的業績提升也會受到阻礙。

3.績效溝通工作不到位

國有企業基層部門普遍存在只注重考核，而未把考核結果以績效溝通的形式反饋給員工的現象。績效管理是一個全員行動的過程，目的是為了提高員工的工作績效進而提高整個企業的業績。以上單位績效目標的設定是由上級機關設計好了直接下達給基層領導的，沒有做到與員工個人商議，在一定程度上會挫傷員工的工作積極性。績效溝通從績效計劃開始就貫穿于整個管理過程。然而很少有企業基層部門管理者做好了績效溝通這一環節，一些國有企業根本沒有意識到這一環節的重要性。

4.考核結果利用不合理

企業在實施員工績效考核的過程中，經過信息的收集、分析、判斷和評價等環節，產生的各種中間評估資源和最終評估結果可以合理地運用到企業員工職業生涯規劃、員工培訓、崗位輪換，以及薪酬激勵等多項工作中去，以實現管理工作的科學化和制度化。但目前我國的國有企業對于員工績效考核結果的利用存在誤區。筆者在調研單位了解到其考核結果只用于兩方面，一是作為年終績效獎金發放的一個參考因素;二是對考評排在本隊員工倒數的1名～2名職工按待崗進行管理，待崗的后果就是薪資的減少，這樣就使得獎金及工資發放成為績效管理的惟一目的。

四、基層部門績效管理問題的對策研究

1.樹立科學績效管理觀念

績效管理并不是費時費力無成效的工作，相反，做好了前期的準備工作，就能為企業整個績效循環管理節約大量寶貴的時間，進而提高企業的生產效率。企業員工也應該轉變觀念，接受科學的績效管理體系。國有企業基層部門管理者應該設法利用各種渠道，持續地宣傳績效管理制度，以此提高全體員工對此制度的認同度，從而有力地支持這項工作的展開。

2.成立專門的績效管理委員會

在基層單位缺乏人力資源管理部門的現狀下，應根據企業的性質設立專門的績效管理委員會在企業中開展績效管理工作。由于基層部門的管理人員相對較少，管理幅度較大，因此專門的績效管理委員會成員的選拔可以由基層領導及民主選舉出的員工代表組成。委員會應在項目的計劃、實施、評價、監控和改進等方面發揮積極作用，這樣有利于保證績效管理的順利開展。首先，委員會可以根據上級部門下發的文件再結合本部門的實際情況對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制恰當詳細的崗位說明書，確定薪資結構及對員工的崗位進行有效分析。其次，要針對公司的具體情況采取恰當的考核方法，設計出合理的績效評價指標。

3.加強績效溝通工作

良好的溝通能確保職工的認同感和忠誠度，使員工認識到自身在單位中的價值，而不只是依令行事的工作機器，促使員工更加自愿努力地工作;良好的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關系。在加強績效溝通工作的過程中，績效管理委員會主管人員要提前準備好績效溝通內容，并形成溝通記錄和個人發展計劃。溝通應在坦率、相互信任的氣氛下進行，期間要談及員工的優缺點、改進措施、個人目標與發展等。溝通的途徑可以是正式的渠道也可以采取非正式的渠道，最重要的就是要遵循公平、公開原則，在企業中形成一股優良的管理作風。

4.合理利用績效考核結果

管理者應當充分發揮國有企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位述職等相關方式，在短時間內消除計劃經濟體制下遺留在企業中的“你有、我有、大家有”、“平均主義”等思想，應依據績效管理考核結果對員工實施相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，以績效薪酬(獎金和年薪)作為浮動薪酬，力求實現員工“人盡其能、職責明確、按績取酬、持續發展”，從而為企業發掘并留住大量優秀人才。

五、結語

國有企業在實施績效管理的實踐中走過的路程并不長，難免會在初級階段遇到諸多問題，實踐中在基層部門的問題更加突出。在實施績效管理時，應深刻分析存在問題的根源，并結合實際情況對績效管理的方法進行改進和完善，發揮績效管理對提升企業核心競爭力的巨大作用，增強在同行業的核心競爭力。

參考文獻:

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