營(yíng)銷渠道沖突及管理機(jī)制研究

[摘 要] 本文在對(duì)營(yíng)銷渠道沖突概念、分類、產(chǎn)生原因進(jìn)行回顧總結(jié)的基礎(chǔ)上，分析了管理必要性及現(xiàn)狀，提出了有效解決渠道沖突的一套管理策略、管理機(jī)制和管理流程，為解決營(yíng)銷渠道沖突問(wèn)題提供了可行的建議。

[關(guān)鍵詞] 營(yíng)銷渠道 沖突 管理機(jī)制

一、營(yíng)銷渠道沖突的概念、分類及原因

1.概念。Miehael J.Etzel，Bruee J.Walker和William J.Stanton認(rèn)為，營(yíng)銷渠道是產(chǎn)品從制造商流向最終消費(fèi)者或組織用戶的過(guò)程中所經(jīng)歷的由一組人員或企業(yè)所組成的通路或途徑。營(yíng)銷渠道通常包括產(chǎn)品現(xiàn)有形態(tài)下的制造商和最終消費(fèi)者，還有所有中間商?？铺乩照J(rèn)為渠道沖突是營(yíng)銷人員經(jīng)常問(wèn)的14個(gè)問(wèn)題之一，因此，明確營(yíng)銷渠道中沖突的概念是十分重要的。有許多學(xué)者對(duì)其進(jìn)行過(guò)定義，雖然說(shuō)法各不相同，但含義大致相仿，即:當(dāng)一個(gè)渠道成員的行為與他的渠道合作者相反時(shí)，渠道沖突便產(chǎn)生了。渠道沖突以對(duì)手為中心和方向，并且其目標(biāo)也由渠道合作者操控。

2.分類。目前營(yíng)銷渠道沖突按不同標(biāo)準(zhǔn)有多種分類方式，例如根據(jù)渠道沖突的主體不同、渠道沖突的影響和作用不同、渠道沖突結(jié)果分類等。目前，大家普遍運(yùn)用的是由Mallen在1964年提出的劃分類型，即按照沖突的對(duì)象將營(yíng)銷渠道沖突分為三種類型:水平?jīng)_突、類型沖突和縱向沖突。

3.產(chǎn)生的原因。同分類一樣，就營(yíng)銷渠道沖突產(chǎn)生的原因也有多種解釋，如渠道成員間的相互依賴性、制造商和分銷商的目標(biāo)不一致、渠道成員的權(quán)利和任務(wù)不明確、知覺(jué)或感受差異等。Stern和EL-Ansary綜合了以往的分類，將渠道沖突歸類為三種原因:目標(biāo)的不相容;活動(dòng)領(lǐng)域的不同;對(duì)事實(shí)知覺(jué)的不同。

二、營(yíng)銷渠道沖突管理的現(xiàn)狀及必要性

所謂渠道沖突管理，是指企業(yè)通過(guò)分析和研究渠道合作關(guān)系，對(duì)預(yù)防、化解渠道沖突加以計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。既然渠道沖突是不可避免的，就必須對(duì)它進(jìn)行有效的管理，我們首先要明確的是，沖突也有其兩面性，美國(guó)學(xué)者布朗曾對(duì)沖突和組織績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)倒U型的關(guān)系，即在一定沖突程度內(nèi)組織績(jī)效是最高的。管理學(xué)家羅賓斯說(shuō):“在沖突可以促使變化的產(chǎn)生，如果企業(yè)不改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)以滿足變動(dòng)中的客戶需求，順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)及科技發(fā)展，企業(yè)組織將日益不健全，并最終走向衰落?！币虼耍煽胤秶鷥?nèi)的良性渠道沖突可以給渠道帶來(lái)活力和效率，但是超出一定程度會(huì)導(dǎo)致企業(yè)渠道網(wǎng)絡(luò)崩潰，使企業(yè)銷售陷入危機(jī)甚至影響整個(gè)企業(yè)的生存。

從上個(gè)世紀(jì)70年代開(kāi)始，國(guó)外企業(yè)界與學(xué)術(shù)界就開(kāi)始關(guān)注并研究渠道沖突管理，綜合組織行為學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、營(yíng)銷學(xué)等多門學(xué)科對(duì)其進(jìn)行深入的研究，并得出了許多有價(jià)值的理論，對(duì)企業(yè)實(shí)踐進(jìn)行了有力的指導(dǎo)。雖然我國(guó)理論界和企業(yè)界都普遍開(kāi)始重視這個(gè)問(wèn)題，但對(duì)于該領(lǐng)域研究尚處于起步階段。我國(guó)目前營(yíng)銷渠道沖突管理主要存在以下問(wèn)題:第一，定性分析多于實(shí)證研究。第二，關(guān)注如何解決已經(jīng)發(fā)生的渠道沖突，而忽視對(duì)于潛在沖突的預(yù)防。第三，大多以國(guó)外研究結(jié)論為基礎(chǔ)進(jìn)行延伸，缺少基于中國(guó)國(guó)情和實(shí)際的研究和“中國(guó)式”的渠道沖突管理機(jī)制。

三、建立有效的營(yíng)銷渠道沖突管理機(jī)制

1.差異化的營(yíng)銷渠道管理機(jī)制。根據(jù)渠道的價(jià)值高低和是否稀缺，我們可以把營(yíng)銷渠道分為四種類型，即核心渠道、通用渠道、輔助性渠道和獨(dú)特渠道(見(jiàn)圖1)，而對(duì)于不同的渠道可以采取不同的管理措施來(lái)避免沖突的產(chǎn)生。

第一，高戰(zhàn)略價(jià)值、高稀缺性的核心營(yíng)銷渠道盡量采取內(nèi)部培育的方式，即縱向一體化。制造商應(yīng)努力建立與經(jīng)銷商的股權(quán)關(guān)系，比如通過(guò)購(gòu)買或控股、并購(gòu)等方式，使重要的經(jīng)銷商成為制造商的一個(gè)組成部分和成員。只有股權(quán)的相互滲透才能把經(jīng)銷商和制造商的利益最大化地統(tǒng)一起來(lái)。當(dāng)雙方擁有共同利益時(shí)，渠道中的橫向沖突和縱向沖突就自然而然的解決了。第二，高戰(zhàn)略價(jià)值低稀缺性的通用型渠道通過(guò)設(shè)立超越組織界限的共同目標(biāo)來(lái)管理。通用型渠道由于其高戰(zhàn)略價(jià)值使得企業(yè)必須重視和依賴，所以它必須要牢固和可靠。同時(shí)由于它的低稀缺性又使企業(yè)具有較大的選擇空間和余地。這個(gè)方法的實(shí)質(zhì)就是合作者確定共同的奮斗目標(biāo)和共同的價(jià)值觀，其目的是增進(jìn)各個(gè)成員對(duì)渠道合作和相互依賴的認(rèn)識(shí)。第三，低戰(zhàn)略價(jià)值高稀缺性的獨(dú)特渠道通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以減少成本。由于這種渠道的低價(jià)值性使之成為食之無(wú)味棄之可惜的雞肋。但是它的稀缺性又使企業(yè)不得不關(guān)注和重視它。于是戰(zhàn)略聯(lián)盟成為了最好的選擇，這是一種典型的關(guān)系營(yíng)銷形式，主要是以會(huì)員制、獨(dú)家銷售代理制、聯(lián)營(yíng)公司等產(chǎn)銷聯(lián)盟的形式出現(xiàn)。第四，低戰(zhàn)略價(jià)值低稀缺性的輔助性渠道可以通過(guò)確立外包或短期合同等方式。

2.靈活的營(yíng)銷渠道沖突管理策略。根據(jù)托馬斯1976年提出的解決沖突的“五策略模型”，依據(jù)“關(guān)注自我”和“關(guān)注他人”兩個(gè)維度對(duì)沖突管理方式的不同類型進(jìn)行了界定。根據(jù)在這兩個(gè)維度上體現(xiàn)出的不同傾向程度，組合成以下五種類型的沖突管理方式，分別為“競(jìng)爭(zhēng)策略”、“合作策略”、“遷就策略”、“回避策略”和“妥協(xié)策略”，如下圖2所示。在兩個(gè)維度上分別表現(xiàn)出的高低程度組合，對(duì)自己和對(duì)方利益關(guān)注程度都比較高的稱為“合作策略”，對(duì)兩者關(guān)注程度都比較低的稱為“回避策略”。更多的關(guān)注對(duì)方利益，傾向于合作，而較少的關(guān)注自身利益的類型為“遷就策略”，相反，更多的關(guān)注自身而非對(duì)方利益，自主傾向較高而合作傾向較低的類型為“競(jìng)爭(zhēng)策略”，在兩種傾向上都體現(xiàn)中等強(qiáng)度的組合被稱為“妥協(xié)策略”。

第一，回避策略。采取回避策略時(shí)會(huì)避免沖突問(wèn)題的擴(kuò)大化，但是也容易忽略一些重要的爭(zhēng)議，引起渠道伙伴的不滿。這種策略表現(xiàn)為很少和渠道成員交流信息，并回避對(duì)沖突的問(wèn)題進(jìn)行討論和協(xié)商。第二，遷就策略。采取遷就策略時(shí)一般是希望加強(qiáng)和對(duì)方的合作關(guān)系或是對(duì)對(duì)方的依賴性很強(qiáng)，但這意味著犧牲自己的利益來(lái)滿足對(duì)方的利益。但是據(jù)實(shí)證調(diào)查研究，回避和遷就策略基本解決不了沖突或是有很小的作用。第三，競(jìng)爭(zhēng)策略。一般如果雙方勢(shì)均力敵且不可能在同時(shí)實(shí)現(xiàn)雙方的利益，發(fā)生渠道沖突的結(jié)果是必然有一方要受損失，那么，在渠道中占優(yōu)勢(shì)地位的成員就會(huì)采用競(jìng)爭(zhēng)策略，即以犧牲對(duì)方的利益來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的利益。根據(jù)實(shí)證研究結(jié)果顯示，采取這種策略的有效性在20%左右。但是這種策略會(huì)加劇沖突，容易造成渠道成員之間的不信任甚至導(dǎo)致整個(gè)渠道的瓦解，所以采用這個(gè)策略時(shí)要十分謹(jǐn)慎。第四，妥協(xié)策略。這個(gè)策略意味著雙方都得到了部分滿足，但是也都不能完全得到滿足。一般當(dāng)渠道成員實(shí)力相近而相互之間的信任感和依賴感又不強(qiáng)時(shí)，或者有多項(xiàng)沖突的內(nèi)容時(shí)往往采取這個(gè)策略，其解決沖突的有效性在11%左右。第五，合作策略。一方面，對(duì)于渠道沖突管理而言，這是最有效的策略，其有效率能達(dá)到50%以上，可以說(shuō)這是一種“雙贏”的沖突解決策略。但是另一方面，采取這種策略對(duì)客觀和主觀嚴(yán)格的渠道成員彼此有很強(qiáng) 要求都很高，如沖突中占優(yōu)勢(shì)的一方或?qū)嵙ο喈?dāng)?shù)碾p方有愿意合作的意愿，雙方依賴性和信任程度很高，以及渠道成員愿意付出比較多的時(shí)間、精力和信息等成本。

總之，應(yīng)該根據(jù)所處的具體情況，以實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)為目的，謹(jǐn)慎、靈活的選擇這五種策略。

3.完整的營(yíng)銷渠道沖突管理流程。雖然渠道沖突的原因類型各不相同，但是我們可以通過(guò)一個(gè)統(tǒng)一完整的管理流程來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)其沖突前、沖突中和沖突后的管理，從而達(dá)到預(yù)防、解決和總結(jié)的目的。

第一，沖突前的預(yù)防管理。通過(guò)選擇合適的渠道成員、有效溝通等方式預(yù)防營(yíng)銷渠道沖突的產(chǎn)生。研究表明渠道中存在的沖突問(wèn)題，有很多是因?yàn)榍莱蓡T無(wú)效的溝通所致。良好的溝通對(duì)于任何群體和任何組織的有效運(yùn)作都十分重要。第二，沖突中的應(yīng)急管理。無(wú)論建立了多么良好的沖突“預(yù)警”系統(tǒng)， 付出了多少努力來(lái)預(yù)防沖突，營(yíng)銷渠道中還是會(huì)發(fā)生沖突。在沖突變發(fā)生時(shí)，企業(yè)必須采取有效應(yīng)急措施來(lái)控制以期盡量減少?zèng)_突造成的不良后果。這個(gè)時(shí)候就要根據(jù)實(shí)際情況選擇上面多說(shuō)五種管理策略中的一種或多種來(lái)解決問(wèn)題。第三，沖突后的評(píng)估管理。解決沖突之后，并不意味著整個(gè)沖突管理流程的結(jié)束，還必須對(duì)沖突的原因、類型、解決策略、后果等進(jìn)行總結(jié)評(píng)估，從而能更加完善預(yù)警系統(tǒng)，有效防止新的沖突的產(chǎn)生。

四、結(jié)論

營(yíng)銷渠道沖突管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中既重要又特殊的一部分，渠道沖突問(wèn)題不能從根本上解決，但是設(shè)計(jì)科學(xué)合理的管理機(jī)制可以有效的避免、解決渠道沖突問(wèn)題，從而減少企業(yè)成本實(shí)現(xiàn)渠道成員的和諧雙贏局面。

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