基于平衡計分卡的物流管理戰略模型研究

[摘 要] 在分析物流管理戰略內涵的基礎上，結合平衡計分卡的優勢，建立了基于平衡計分卡的物流管理戰略模型，通過從財務、客戶、流程和學習與成長四個視角的分析，鑒剮出支撐物流管理戰略的關鍵流程、資源、技術和能力。

[關鍵詞] 物流管理 平衡計分卡(BSC) 戰略地圖

一、引言

經濟貿易的高速發展，促使物流服務逐漸成為了企業中最為經濟合理的綜合服務模式，而物流戰略規劃作為企業戰略規劃的重要組成部分，它的成功與否關系到企業在市場競爭中的興衰存亡。戰略是企業依據對其內部經營要素和外部競爭環境的估計，制定出關于組織的全局性目標，并在實施過程中因時應勢調整以有效貫徹此目標的過程。因此，在戰略的開始制定時，企業就必須充分了解自身的行業狀況，對所處行業進行深人的調查分析，確定自身的競爭優勢。因此，企業應根據自己的戰略發展要求把物流規劃納入議事日程，但隨著社會的不斷進步和經濟的飛速發展，企業面臨的社會、經濟環境在不斷的變化，企業的物流戰略規劃存在著高度的不確定性。這時，以市場為導向、以顧客滿意為目標制定企業的物流戰略規劃就顯得十分重要。然而從戰略的制定到戰略的執行對企業來說是一個重大挑戰，平衡計分卡(Balanced Scorecard，BSC)的出現，使其變為可能。平衡計分卡能幫助企業化戰略為行動，化無形資產為有形成果，并且使企業在新的商業環境中保持繁榮。

二、平衡計分卡的基本原理及其優勢

1992年，Kaplan和Norton首次提出了平衡計分卡的概念，建立了包括財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個視角的評價準則。1996年，他們又提出一個三層結構用于表述上述四個視角，即使命、目標和測量方法。指出不同的市場環境、產品戰略和業務單元需要不同的計分卡去匹配他們的使命、戰略、技術和文化。平衡計分卡突破了傳統的以財務為核心的測量評價體系，把組織的戰略目標與實現過程、企業當前的業績與未來的獲利能力聯系起來，以一個不同視角的平衡觀點來綜合評價企業的業績，對企業進行績效評估具有重大的意義，受到實業界和學術界的廣泛關注。在起始階段，平衡計分卡主要用于企業的業績評價，后來轉變為一種有效的戰略管理系統，并得到廣泛應用。把BSC作為描述企業物流戰略的適合工具，主要因為它具有以下優點:

1.BSC兼顧短期和長期目標、結果和結果的驅動因素、硬財務指標和軟的非財務指標的平衡，因而能全面描述企業物流戰略，在確定物流戰略目標的同時，鑒別實現物流戰略的關鍵流程、所需要的資源和能力。

2.BSC適合運用于業務和技術的集成領域。通過因果關系鏈可以把業務和技術清晰的鑒別出來。

3.BSC強調客戶視角，很適合應用于物流戰略描述。

4.BSC面向目標管理，以一個規范的、持續恒定的方式來描述物流戰略，使企業對物流戰略有更清晰的認識，為物流戰略實踐建立一個規范的框架。

5.BSC面向過程管理，強調戰略實施過程是一個動態過程，要不斷地監測業務流程并對流程進行持續改進。

三、基于BSC的物流管理戰略實施過程

物流戰略管理是指通過物流戰略設計、戰略實施、戰略評價與控制等環節，調節物流資源、組織結構等最終實現物流系統宗旨和戰略目標的一系列動態過程的總和。物流管理作為企業第三利潤源泉，可以從成本與服務兩個角度考慮實現企業利潤的增加。物流管理戰略規劃是企業戰略規劃的關鍵部分，物流管理戰略實施過程是一個連續的動態的過程，如圖2所示。

1.根據企業戰略，確定物流管理的宗旨和目標，從平衡計分卡視角，建立物流管理戰略，表1描述了BSC視角的物流戰略分解過程。

2.找出關鍵確定因素，通過因果關系，鑒別時物流管理戰略的關鍵流程、資源和技術，并對目標進行具體化。

3.運用平衡計分卡對物流管理有效性進行評價，對物流管理戰略是否按原計劃實施進行反饋的同時，也對戰略本身是否可行進行反饋，即評價過程是一個雙循環學習的過程，保證企業有效執行戰略的同時，能對瞬息萬變的市場環境做出快速反應。

四、基于BSC的物流管理戰略地圖

依據物流管理戰略的內涵，結合平衡計分卡理論，可以建立如圖3所示的戰略地圖。

從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度可以構建物流管理的平衡計分卡，一般模式如表2所示，物流企業的戰略從四個透視角度被分解為具體的戰略目標、衡量指標、目標值與啟動計劃，這樣物流戰略就轉化為操作性很強的條款，有利于企業高效執行自己的戰略。平衡計分卡的一般模式在運用時可以根據不同企業，無論是第三方物流企業還是生產制造企業或者是商貿流通企業，可以將物流戰略的戰略圖的變化作適當的調整，以適應不同企業的具體戰略，同時平衡計分卡也可以作為績效考核工具對已有的物流戰略體系進行檢測。

1.財務視角

物流戰略基于成本和服務兩方面使企業長期贏利。有兩種途徑實現財務業績:提高生產率和促進收益增長。(1)生產率途徑集中于在現有資產下提高運營效率來增加利潤，主要通過改善成本結構和提高現有資產的利用率來實現。①將低成本。通過改用標準化的設備及流程改善不合理的運營方式，還可以采用戰略聯盟的方式與客戶一起來降低成本從而利益共享。②提高現有資產的利用率。(2)增長途徑集中于開發客戶利潤的新來源:由兩部分組成:①開發新業務。通過開發新市場、新的服務項目而獲取新客戶，從而獲取新的收益;②提高客戶價值，通過培育客戶與企業良好的關系，提升客戶滿意度，增加客戶業務量進而提升客戶價值，從而使企業獲利。

2.客戶視角

客戶視角強調要實行恰當的客戶價值主張。價值主張的核心內容是給客戶傳遞什么樣的價值。價值主張描述了企業傳遞給客戶的產品、價格、服務、關系和形象等的獨特的混合體。價值主張決定了企業的客戶定位，以及針對目標客戶企業如何做得比競爭對手更獨特、更出色。一般而言，通過提供有吸引力的價格，高質量的品種齊全的服務，可以取悅我們的客戶，而通過與客戶簽訂長期協議并與之共享企業信息會使公司與客戶長期共同贏利。

3.內部業務流程視角

財務目標和客戶滿部的實現是以良好的內部業務流程為基礎的。運營卓越和客戶管理流程決定了產品或者服務的屬性，創新和制度及社交流程決定了組織在社會上的關系和印象。內部流程從以下四個關鍵流程來實現:(1)運營管理流程，要求企業進行物流管理時提高訂單處理效率，縮短提前期，進行JIT的貨物配送，為客戶提供服務。(2)客戶管理流程，要求企業運用客戶關系管理系統，與客戶建立良好的關系，并充分利用網絡、電子商務等手段加強與客戶的溝通，并對客戶細分，運用80/20法則為企業發展核心客戶，進而提升企業的整體利益。(3)創新流程，可以提供一些有別于競爭對手的項目，如增值服務、咨詢、新的個性化服務、供應鏈管理等來擴展企業業務。保持競爭優勢要求企業創新，它能驅動客戶獲得率和增長率、利潤提高和客戶忠誠度。(4)法規與社會流程，在這方面的卓越聲望有助于公司吸引和保留高素質員工，這是對企業很好的品牌宣傳。從物流管理的角度，安全，低事故率、節能、環保、綠色物流等是企業作為良好“公民”的最佳詮釋。

4.學習與成長視角

學習與成長是整個戰略的基礎，戰略實施的關鍵，是將無形資產化為有形成功的決定性因素。學習和成長透視角度支持了上面三個流程，人力資本、信息資本、組織資本包含了企業文化、領導、協作、團隊。它包括二部分:(1)物流管理戰略能力，員工實施戰略所需要的技能和知識。如物流知識管理能力、員工之間的物流知識的溝通能力。(2)物流戰略技術，如物流管理信息系統、數據庫、ERP、CRM、EDI技術等。支持物流戰略的經營氛圍，建立使員工發展與戰略保持一致的企業文化，如高層管理者的支持、員工對戰略的認知度、激勵的手段和方法、相互協作等。通過運用BSC，這些關鍵技術和能力能得到很好的鑒別和落實。

五、結束語

物流管理受到越來越多企業的關注，但在實施物流管理實踐之前，首先明確物流管理首先是一種戰略，必須清晰地對其進行描述，找出關鍵的流程以及所需的資源、技術和能力，這樣才能達到預期效果。本文探索了有效描述物流管理戰略的方法，建立了基于平衡計分卡的物流管理戰略描述模型。鑒別出支持戰略的關鍵流程、資源、技術和能力，同時指出物流管理戰略實施是一動態過程。希望該研究能為企業實施有效的物流管理戰略提供有益的理論指導。

參考文獻:

[1]卡普蘭 諾頓著 周大勇譯:戰略中心型組織:如何利用平衡計分卡使企業在新的商業環境中保持繁榮[M].北京:人民郵電出版社，2004

[2]廖良林:基于平衡計分卡的物流企業績效評價體系的構建設[J].管理世界，2008.07:62～64

[3]袁玉玲:中國物流業的現狀及發展趨勢[J].長安大學學報:社會科學版，2006 ，8 (2):6～14