物流企業績效管理系統建立與推行

[摘 要] 在全世界經濟的同步性日益加強并且強調以人為本的管理理念的現階段，物流企業必須要快速提升管理水平，而通過構建有效的績效管理可以不斷提高企業的競爭力。本文利用各種績效管理的理念和方法構造出一種適合于我國物流企業的綜合型績效管理系統——MBK3，進而提出如何建立這個系統。

[關鍵詞] 物流企業 績效管理 系統

在全世界經濟的同步性日益加強并且強調以人為本的管理理念的現階段，外資攜資本、技術、管理等優勢進入物流業，這對我國物流企業的發展形成嚴峻挑戰和競爭壓力，我國物流企業必須在裝備設施和物流技術上加速發展，更重要的是要快速提升管理水平。因此，必須通過構建有效的績效管理不斷提高企業的競爭力。

一、MBK3績效管理系統的特征

到目前為止，績效管理的理論和方法不下數十種，MBK3主要是在幾種主流的績效管理理論、方法與技術的基礎上建立起來的，具有如下特征:

1.以目標管理(MBO:management by objects)為原則——這體現了績效管理的戰略導向，即績效管理的指標體系要體現企業的戰略目標，績效指標完成之時，也就是企業戰略目標的達到之日。

2.以平衡記分卡(BSC:balanced scorecard)為維度——平衡記分卡的外部客戶、內部流程、財務與學習四個維度很好地綜合與平衡了企業戰略目標，以BSC為基礎建立績效指標體系，能夠科學而完備地體現企業的宗旨、理念與戰略。

3.以關鍵績效指標(KPI:key performance indicator)為技術——KPI區分了企業的重要戰略目標與日常業務內容，并且為了確立、分解KPI所用到的戰略地圖、任務分解矩陣、石川圖(魚骨圖)等都是在績效管理系統建立之時不可缺少的技術和方法。

4.以360度為考評方式——360度考評不同于傳統的自上而下的考評方式，在此考評模式中，考評者不僅僅是被考評者的上級主管，還包括其他與之密切接觸的同事、下屬、客戶等，同時包括自評。360度考評從不同層面、全方位地收集被考評者的績效信息，更為客觀地反映其真實績效水平。

因此，本文將此新型的績效管理系統稱之為MBK3，以示其吸收與綜合了目標管理(MBO)、平衡記分卡(BSC)、關鍵績效指標(KPI)以及360度考評方式等理論與方法的優點。

二、MBK3績效管理體系的構成

MBK3績效管理系統由三個子體系構成，即績效指標體系、考評運作體系和考評結果應用體系。

1.績效指標體系

MBK3的績效指標按照重要性的大小和來源分為關鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PRI:position responsibility indicator)、工作態度指標(WAI:work attitude indicator)、崗位勝任力指標(PCI:position competence indicator)、否決指標(NNI:No-No indicator)等幾類。

(1)關鍵績效指標(KPI)

關鍵績效指標中“關鍵”的含義是指KPI所對應的內容是企業在某一階段戰略上要解決的最主要問題，因此KPI，尤其是企業層面的KPI來源于企業的戰略目標或年度重點工作計劃。MBK3借助于平衡記分卡建立KPI指標，并且運用BSC的戰略地圖等工具將KPI分解，因此所有層面的KPI均含有財務、流程、學習與客戶等四個方面內容。

(2)崗位職責指標(PRI)

崗位職責指標是根據部門和崗位說明書中“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標，這些指標所對應的工作內容大多是日常事務。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃為KPI的范圍。

(3)工作態度指標(WAI)

工作態度是能力向業績轉換的“中介”，WAI與其他考評項目的區別是:不管崗位高低、能力大小，其考評內容都是相同的，即考評重點都是工作的認真度、責任度、努力程度、積極性，是否忠于職守，是否服從命令等，只不過權重不同。

(4)崗位勝任力指標(PCI)

崗位勝任指標是針對員工為完成本崗位工作任務所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標通過崗位勝任力模型(Competency Model)獲得。

(5)否決指標(NNI)

否決指標是企業根據實際情況而設定的較為特殊而關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業帶來直接且嚴重的后果，比如安全問題，雖然企業追求的是利潤，但是一旦出現安全問題，將會給員工人身安全、企業財產帶來無法挽回的損失。所以物流企業必須將安全工作作為否決指標——如果某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本考核周期或年度所有工作成績，相應地該部門主管的考評成績為零，本部門的績效獎金為零。否決指標NNI(No-No Indicator)之所以用兩個“NO”來表示，是想說明此類指標對企業正常運轉具有特殊意義——對企業來說，這類指標是絕對不能出現異常情況的，如果出現了異常，相關責任部門或人員的業績考評一定是否定(NO)的。

2.考評運作體系

MBK3的考評運作體系包括考評組織體系、考評方式方法與考評程序、考評信息處理系統以及績效管理制度的建立等內容。

(1)考評組織的建立

為了保證MBK3績效管理的建立與正常運行，需要建立績效管理委員會。委員會作為企業績效管理的最高權力機構，由企業領導班子成員和財務部、人力資源部、戰略部以及核心業務部門的負責人組成。為了保證績效管理日常運行，委員會下需要常設績效管理小組，具體負責日常的績效管理工作，可以由戰略部、財務部、人力資源部相關人員組成。

(2)考評方式與方法

①考評方法

MBK3的績效“考評”分為兩種方法，即考核與評議。考核即“考量+核算”，是針對定量化的指標所采用的考評方法，各級KPI大都采用這種考評方法。 評議是“評價+議論(討論)”，是對難以量化的定性指標而采用的考評方法，具體操作方法類似于小組討論，由幾個考評者對被考評者的定性指標進行討論，根據一致意見確定績效水平，各級PRI大都采用這種考評方式。

②考評方式

MBK3主張采用360度的考評方式，雖然360度考評存在費時、費力等方面的不足，但是通過360度考評得到的信息更全面，更準確，可以減少個人偏見及評分誤差，而且從多方度反饋的信息能夠幫助員工增強自我意識和自我管理效能。

③考評信息管理

在整個考評階段會出現不同形式的績效(成績)，比如按照被考評對象不同有公司績效、部門績效、以及班組和個人績效;按照周期不同有月度、季度、半年度和年度績效等;還有針對考核內容的KPI、PCI、PRI成績等。而某個被考核對象完整的考評成績是上述幾種成績的組合，不同的績效成績的計分方法、計算方法也不相同。而這些績效信息的匯總都由績效管理小組負責。

3.結果應用體系

結果應用體系是MBK3的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據，企業要根據績效考評的結果開展各項管理工作，具體表現在人事調整、員工激勵、培訓開發、員工流動、兌現薪酬，乃至勞動關系的調整等。

三、如何推行MBK3績效管理體系

企業在建立MBK3之前首先需要審視自己的管理狀況、人力資源管理水平以及員工素質情況。MBK3績效管理系統的需要一系列前序工作，比如清晰的經營宗旨、理念以及戰略體系，完備的工作說明書以及崗位勝任模型等，而考評運作體系的建立還需要信息管理系統、網絡平臺的建設，所以企業在建立MBK3之初需要盤點這些工作是否完備。當然企業也不必拘泥于形式，比如雖沒有崗位勝任模型但通過工作說明書也可以大體總結出員工的PCI，沒有建立網絡平臺也可以通過適當減少考評頻率的方式進行360度考評，重要的是績效管理的精髓必須包涵。

企業也可以請外部機構(管理咨詢公司)構建MBK3。不管是自己構建還是請外腦幫忙，都需要把建立MBK3當作項目來推行，這當然少不了初期的宣傳、培訓以及全員發動，更少不了公司高層的大力支持。