論企業薪酬制度與管理的全面創新

[摘 要] 中國企業正經受著來自金融危機日益加深、國際競爭愈演愈烈的考驗，企業如何加強內在控制與管理，提升其核心競爭力，是擺在面前的重要課題。致力于薪酬管理與制度的創新，借鑒和吸取西方發達國家的經驗和教訓，深化企業自身薪酬制度與管理的改革，將成為其中重要的一環。

[關鍵詞] 薪酬制度 薪酬管理 全面創新

薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容，也是高級管理者最關注的領域之一，在現代企業管理中，薪酬已不僅具有一些簡單的和傳統的功能，而是被賦予了許多全新的內涵，薪酬管理已經與企業發展和人力資源開發戰略緊密地聯系在一起。因此，對企業人力資源管理中的薪資管理創新研究，是一個很有意義的課題。

一、薪酬管理理念的創新

管理理念的創新是管理實踐創新的前提。自20世紀以來，企業在薪酬管理理念上的創新主要有如下表現:

1.對薪酬概念的新認識

傳統的薪酬理論只對直接經濟報酬，特別是貨幣工資感興趣，因為按照古典經濟學理論，薪酬是勞動成本，是一種生產費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式;同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源，薪酬管理質量的高低決定著員工生產積極性的高低。與古典經濟學理論相應，傳統企業管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段，“企業的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就曾經是一個有代表性的說法。

隨著企業性質和管理模式的變革，員工報酬的成分發生了實質上的變化，間接經濟報酬和非經濟報酬的部分越來越重要，與物質報酬完全不同的精神薪酬，也成為爭議的焦點。報酬形式的寬化和多樣化促使人們對薪酬概念有了全新的認識，薪酬具備了一些現代企業管理的內涵。員工是作為企業的合伙人在領取共同的投資收入，員工的報酬有某種利潤的性質，是一種投資回報。一些企業的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內在價值和創造潛力的挖掘，將員工的培訓和開發投入與薪酬管理結合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業的股份，使員工的工作更具挑戰性、趣味性、成就感和責任感;為員工創造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。多樣的薪酬管理方式促使企業競爭方式的改變，一些占據經營優勢的企業，趨向于提供比同行業平均報酬水平高的工資，而對一些不具備競爭優勢的企業，為了不輸在工資上，也可以通過對間接報酬和非經濟報酬的有效管理彌補經濟報酬的不足，獲得市場競爭力。

2.對薪酬公平性的理解

公平付薪問題歷來是薪酬理論爭論的焦點之一，因為合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數勞動者的積極性，減少勞資糾紛。傳統理論將公平的概念絕對化，并將其等同于平等，加劇了管理者的茫然，也容易導致勞資爭議。近年來，一個與薪酬公平化思想相關的概念“可比價值”的提出，發展了傳統的同工同酬概念，也是薪酬內涵深化的表現。這一概念最早是針對性別公平提出的，后來被運用到了民族、種族等方面的公平上。用“可比價值”來解釋公平付薪理論，是薪酬內涵深化的表現，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎上，引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在對相同職位，而是對相似職位的工作評價上，使得企業的薪酬管理更為靈活和現實。

3.行為科學和心理學研究成果的新應用

常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究證明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些，而不是全部需求，成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求，它們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質刺激來得到滿足。對此，現代薪酬管理中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要的手段之一，讓雇員感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接報酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程等，都是這種努力的結果。

二、薪酬戰略和管理政策的創新

如果把企業戰略視為企業生存和發展的生命線，那么薪酬管理就是企業戰略中的一個鏈條。在以創新為特征的企業管理中，薪酬管理創新日益成為企業管理戰略和管理政策創新的一個有機組成部分。

1.人本主義的思想在薪酬管理中得到了直接體現

具有人力資源開發功能的薪酬方案成為首選的管理模式。目前在許多發達國家的企業中，傳統的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的，以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代，這種方案被稱為開發型方案。開發型薪酬管理方案的實質是將薪酬管理作為企業管理和人力資源開發的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，其基本思路是將企業的工資計劃建立在四個原則的基礎之上:薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績，目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業的認同感和敬業精神。它與傳統管理機制相比，鼓勵員工參與和積極貢獻，強調勞資之間的利潤分享。其主要做法是:(1)把雇員作為企業經營的合作者，建立雇員與企業同榮俱損的工資管理方案;(2)改變以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業績付酬機制;(3)加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資的數額;(4)使雇員的基礎薪酬部分處于變動中，穩定收入比重縮小，不穩定收入加大。雇員工資的浮動部分視雇員對企業效益的貢獻而定;(5)改變傳統的工作時間計量和管理方法，以雇員自報的工作時間和工作量為報酬測量的依據，體現一種信任感。

2.薪酬調查和相關信息的獲得越來越受到重視

大型企業定期薪酬調查已經相當普及，成為企業制定發展戰略的基礎資料來源。美國內務部進行的一項雇主調查顯示，93%的通過調查資料確定企業工資水平;55%的雇主認為進行工資調查是非常重要的。一些咨詢機構開始提供工資調查服務，一些行業和專業協會、政府機關和研究性刊物也越來越多地披露相關的薪資信息。

3.長期的員工激勵計劃日益受到關注

長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業的利益，而不是只關心一時一事。在發達國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃，資本積累項目、股票增值權、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉讓價格等就是適應這種戰略轉變而新生的薪酬管理方式。長期計劃的實施對象主要有兩類:一是企業高層管理人員，因為對經營者的激勵和行為約束更有助于企業的長期發展。美國的一項調查顯示，90%的大公司實行管理人員和總經理獎勵制度;另一項調查顯示，70%的小企業也有類似 的計劃，其中50%的公司對經營者實行贈股權;二是一些高科技企業，為了防止員工一旦有了新的發明創造之后，脫離原有的企業，自立山頭，對科技人員實施長期激勵計劃。其常用的作法是向有發明成果的科技人員轉贈企業股權，對新技術帶來的利益進行永久性分成。

三、付薪體系和管理制度創新

近年來，發達國家企業的薪資體系發生了很大的變化，傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系逐步轉變為以雇員的業績和技能為基礎，業績工資類似于產出激勵工資或成就工資;技能工資可稱為投入激勵工資。業績和技能工資與傳統的計件工資和獎金等報酬形式有本質的不同，它們都是為了適應當前企業外部環境和內部機制的變革，而進行的薪資形式和管理體制的創新。

1.業績工資體系及其管理創新

據調查，美國有70%的大型企業采用業績工資方式，許多歐洲國家的企業也出現這種趨勢。90年代初期在英國進行的1000家企業的調查顯示，不少企業改革傳統的工資體制，一些大企業開始實行第三版的業績掛鉤工資，即在不斷調整和修改的基礎上，為高級主管提供獎金和股票期權。日本這樣的長期實行年功序列制工資的國家，也開始引進業績工資系統。1991年，日本采用業績工資的企業為10%，1992年上升為14%，主要是企業管理者階層。

西方比較流行的業績工資計劃被稱為PRP(performance- related-pay)，即“根據業績支付的報酬”，PRP 方案是企業激勵計劃的一個組成部分。其方案設計不僅是基于降低生產成本，而是從理念上視雇員為企業的合伙人，依據他們對企業的貢獻和業績狀況支付報酬。

2.技能工資體系及其管理創新

技能工資體系及收益分享體系是近年來著力開發的新型工資體系，已經取得了新的進展，并被認為是目前發展最快的一種薪酬體系。據統計，美國《財富》雜志上的500家大型企業中有50%的企業已經 對部分員工實行了技能工資體系管理。隨著企業對人力資源開發的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作縮減，管理者的提升計劃減少等現象的出現，技能工資更成為新的員工激勵機制。因為，以往的付薪體系，多是以職務或者工作的價值來確定報酬量，工作的“產出”是其關注點，而技能工資以“投入”為關注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據。

與業績相比，技能工資比較強調團隊作用，強調“人的開發”。以往的人力資源管理，從招聘到薪資管理;從晉升到人員開發，都是以職位為基礎的，發達國家從90年代以來就有理論認為人力資源管理的基礎已經由以職位為基礎轉變成了以技能為基礎(SKILL-BASED)。技能工資的興起是對這種潮流的一種呼應:以員工所擁有的與工作相關的技能或者知識水平來報償他們的勞動，正式適應了知識經濟的本質與特征。技能工資體系對企業管理提出了許多新的要求，例如，關注企業真正所需要的技能、進行嚴格的技能鑒定、設定合理的工資標準，實施必要的管理程序等。

3.薪酬等級的寬波段化

所謂“寬波段化”就是將工資等級線延長;將工資類別減少，由原有的十幾個減少至三、五個;在每種類別上，包含著更多的工資等級和工資標準;各類別之間工資標準交叉。工資等級的寬波段化與目前西方企業組織結構的扁平化趨勢一致。

這種創新的優點在于:(1)使企業在雇員薪酬管理上具有更大的靈活性。新的“波段”設置以后，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至也和主管享受一樣的工資待遇，而且雇員薪酬浮動幅度加大，對雇員的激勵作用加強。在傳統的等級工資制度下，不同類別的人員永遠也不能越級享受更高的收入;(2)比較適用于一些非專業化的、無明顯專業區域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量。這種情況之所以在西方一些企業中受到青睞，也與一些企業組織形式和工作方式的變化有關，一些工作已經超出了傳統的工作場地和工作時間的概念，在家上班，采用彈性工作制，工資決定的中介因素、甚至中介機構增加等等都促使這些變革;(3)有利于增強雇員的創造性和全面發展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向，給企業更大靈活性的同時，也給雇員更大的發揮能力的空間。

四、小結

企業薪酬管理方面的變革是一項重要的管理變革，通過全面創新，達到了如下的目的:促使企業不斷地轉變發展戰略，改變管理模式，加大雇員對企業的認同感，以及對自身的責任感，增強團隊意識;加大雇員的自由度，盡可能地調動雇員的積極性和工作潛能;適應知識經濟的需要，激勵雇員更加努力地學習新知識、新技能和新的工作技巧;既適應了組織和員工多樣化的需求，又為新的企業發展戰略和激勵機制的生成提供了可靠的保證。