提高企業高管人員招聘效度的對策研究

[摘 要] 隨著我國企業對職業經理人的需求越來越大，在很多情況下企業需要從市場上招聘高級經營管理人才，如何選準高級管理人才歷來都讓領導者頭疼，更讓選人者一籌莫展的是如何能在短時間內預測候選人勝任目標崗位的能力。因此，筆者根據自己六年來協助企業選拔高管人員的實踐經驗，總結如下心得，供大家參考。

[關鍵詞] 企業高管 招聘 效度

一、影響企業高管人員招聘效度的兩大問題

1.評價標準

對于大多數企業而言，招聘前缺乏對高管人員用人決策依據標準的嚴慎分析是導致企業不能實現有效招聘的根本原因。問題集中表現在以下幾個方面:

(1)標準太多

由于高管人員所占據的職位通常比較重要，所以很多企業總在試圖制定一大串評價標準，希望借助標準的“全面”性來降低選人風險。但事實上，標準太多往往會導致兩個問題:一是評價難以把握重點;二是即使對所有方面都進行了準確評價，也很難進行用人決策。應該指出的是，雖然我們希望最終的選擇能盡善盡美，但現實中并不存在十全十美的人，從某種意義上講，我們所使用的高管人才都是“缺陷人才”。

(2)標準缺乏個性

雖然都是選拔高管人才，但不同企業對高管人才的要求并不盡相同，一定有其特殊性的一面。如果忽視企業特定職位、特定文化、領導團隊的組合以及特定商業環境及企業生命周期等因素，而盲目對于通用標準進行統一評價，則就很難做到根據鎖的孔型(特定企業、特定崗位)選配合適的鑰匙(人才)。

(3) 標準界定不準確

在進行評價標準界定時，多數企業往往使用的只是一些較為籠統的語言描述而缺乏操作性定義。以招聘高層領導崗位為例，很多人認為溝通能力是企業高層人員必備素質，但溝通能力具體指什么? 一般的回答只是強調說溝通能力包括很好的親和力、表達能力和說服能力，但是這些并沒有觸及到問題的真正實質。因為無論是在當前最為權威系統的、擁有基于全球優秀經理人的大量數據而建立起來的素質模型庫中，還是在一些全球領先企業的領導力模型里面， 都沒有出現溝通能力這一項，取而代之的是影響力。其中影響力的定義由低到高一般分為4～5個層次，最高層次的定義是: 通過利用第三方權威等多種復雜策略或幕后操控的手段， 促使他人接受自己的價值觀或目標。而所謂“很好的親和力、表達能力和說服能力”， 僅屬于影響力定義的最低層級。由此不難理解，如果企業是基于這樣一些對素質的不當定義基礎上的招聘，其效度不高自然于情理之中。

2.選拔技術方式不當

筆者曾多次參加企業高管人員的招聘選拔，發現很多企業普遍采用結構化面試。結構化面試作為一種有效的招聘選拔手段，它在操作方式上具有較高的結構化，比較符合形式上的公平、公正、客觀的要求。但應指出的是，要想結構化面試具有真正的理想效度一定不能脫離兩個條件:一是要充分考慮滿足使用結構化面試的適用條件(測試要素確定、測試試題確定、評分過程確定、評委熟練掌握評價標準);二是要考慮所測評能力的特點。

高管人員的招聘主要是確定其是否具有從事高層管理工作需要的高級管理能力。以管理決策能力為例，管理決策能力具有如下特點:一是非確定性的權變思維方式。即對于管理中的問題，沒有一個確定的、最佳的答案，一切要隨具體的環境、條件為轉移。即便所有條件全部確定，對于大多數管理決策問題而言，其解決方案一般也不是唯一的。二是主觀性的創造思維方式。指面對一定的管理決策問題，不同的決策者可以發揮自己的主觀能動性，創造性地提出解決問題的辦法。這種創造性的大小，是管理決策水平高低的一個重要標志。三是非線性的多重思維方式。決策活動一般不是一個一次性的選擇活動，而是表現為一個非線性的多項選擇過程，這個過程展開的每一個環節都有多種可能，需要決策者進行具有發散性的思維和選擇過程。決策者的決策能力，不僅表現在他在某一個環節上做出了正確地選擇，還表現在一系列決策環節中，能作出多重的合理抉擇。四是藝術性的綜合思維方式。決策是一門科學、也是一門藝術。其科學性表現在一定的條件下，可以采用定量分析的方法，找出一個最優的方案;藝術性則體現在最優的方案不一定是最可取的方案。古代謀士常為其主提出“上、中、下”三策，這多是根據其科學性來劃分的，但是決策者卻不一定取上策，有時也會取中策或者下策。因為有許多影響決策的因素，是難以科學地加以計算的，憑借的是決策者的綜合判斷能力，這便是決策綜合性、藝術性的一面。當然，其他高層次的管理能力(組織控制能力、人際協調能力、管理創新能力等)也具有類似的特點。針對這種高能級的管理能力，采用高度結構化面試其測評方式的效度是很低的。

二、提高企業高管人員招聘效度的對策舉措

1.多途徑、多方式精選待聘者

優秀的高管人員一般較為稀缺，采取傳統的招聘渠道和方式，其效果可能并不明顯。建議企業可以嘗試借助專業獵頭公司或者是通過在一些在類似公司兼任顧問的大學教授和學者進行薦舉的方式，通常這些方式在高管人員招聘中具有比較優勢且效率很高。

2.明確用人標準是提高高管人員招聘效度的基礎

如前所述，許多企業高管人員招聘失敗的原因，是由于缺乏對高管人員評價標準與決策依據的確認，所以明確用人標準是選準高管人才最基礎性的工作。

就高管人才的標準而言，有普遍性要求和特殊性要求之分。由于現實招聘，對于高管人才的選聘需要同時考慮多種因素(企業特定生命周期、商業環境、企業文化、領導團隊建設等)，故而本文只是總結一些通用標準供大家參考。至于特殊性的要求，一定要根據企業的具體需求而定，在此只能提供一些原理性的原則。

高管人員的招聘主要是確定其是否具有從事高層管理工作需要的高級管理能力，因此對于高管人員的選聘標準的選定本質上就是對于高管人員所應具備的高級能力標準的選定!筆者根據六年來在這一領域的研究與相應咨詢實踐，結合管理學和心理學等學科的研究成果及相應文獻檢索，認為企業高管人員最主要應具備以下能力:決策能力、創新能力、組織協調能力、人際協調能力、組織與控制能力、計劃與預見能力等。

資料:南京師范大學盛宇華、方志軍教授對40位企業中高層管理人員就該問題進行的問卷調查結果

上述管理能力具有以下特點:其一它們均屬于高級管理能力(核心是決策能力，即企業管理活動最終都可以歸結為在一系列可能的活動中做出決策);其二就是它們均為應付不確定性問題的能力。這些管理能力的表現，不在于被試者掌握了多少管理方面的知識和技能，更重要的是能夠根據實際情況，采取恰當的應變行動。

這些高級管理能力，是高管人員從事企業高層管理工作當中所必須的最主要的、最普遍性的管理能力，所以，企業可以據此參考確定高管人員的評價標準與決策依據。

3.非結構化面試是提高高管人員招聘測試效度的有效手段

所謂非結構化面試是指:沒有固定的面試程序，主考根據面試的具體情況提出相應的問題，根據面試者在回答問題表現出來的能力特征進行評分的面試方法。符合這種定義的面試是一種純粹意義上的非結構化面試，由于這種面試過分依賴主考的個人知識、經驗、能力和判斷力，其信度和效度難于保障，所以在實踐中很少使用。但是，非結構化面試的特點正好與高層次的管理能力的表現特征相一致。

在命題方面，非結構化面試一般也要從某一特定的問題出發，展開面試過程。但是，被試對這個特定問題的回答的內容，不是測評的要點，要點在于被試在回答問題時所體現出的分析問題、解決問題的方法和能力特征。主考根據被試回答進行的追問(多方面的、靈活的，可以設定不同的情景)，可以較好地模擬出較高層次的管理工作可能遇到的實際情況，因而能夠較好地讓被試展示出自己的高層次的管理能力。不同層次的管理人員在回答類似的問題時，其基本原則和基本方法可以是相同的，但由于面試測試的重點不是這些原則和一般方法，而是被試在回答問題時體現出的經驗、創造性和能力特征。因此，命題者不需要絞盡腦汁地去設計出答題要點很不相同的試題，而是可以根據被試竟聘的崗位，模擬一個可能發生的情景，構造出面試的試題。

在評分方面，考官的注意力的重點是被試在回答問題過程中表現出來的能力特征，而不是一個固定的答題要點，這樣考官對被試的回答整體感覺好的就可以給較高的分，而整體感覺不好的就可以給分較低，從而可以避免整體感覺與按要點評分結構不一致的問題。當然，這種評分方法，不同的考官，評分的尺度可能會有比較大的差距。但是只要每位考官自己在評分過程中保持同一個尺度，具有內在的一致性，被試的得分次序與主考感覺次序相一致(即感覺最好的得分最高，感覺其次的得分也其次，感覺最差的得分最低)，那么在考官的判斷力基本相同的情況下，最終評分結果也將基本上是一致的，不會影響到被試的成績排序。這種非結構化的面試，只要組織得當，考官富有知識、經驗和能力，那么對高層次的管理能力的測評具有較高的效度。

筆者自2002年以來曾數次參與企業高管人員的招聘活動，在招聘中我們有意識地引入非結構化面試的方法(即較多地根據被試的職位能力要求和根據被試回答有針對性地提出較多的追問)，以考察被試的管理決策能力、組織協調能力、人際溝通能力等，并對測試的效果進行一些追蹤調查。結果發現，面試的非結構化程度，主要受到兩個因素的制約，一是需要測試的內容，二是考官主持非結構測試的能力。

從測試內容來看，非結構面試適用于對較高層次的領導崗位或管理崗位的應聘者的高層次的管理能力測試。從考官的能力看，非結構化面試的非結構性要求主考能夠根據被試的回答不斷發問，所提問題要能讓被試充分展現自己的能力(既讓其表現出較強的一面，也讓其顯示出較弱的一面)，因此對主考官有很高的要求。要求考官具有廣博的知識，豐富的經驗，靈活的應變能力，敏銳的判斷力。另外，由于非結構化考試的評分標準是特征性的，所以同時要求全體考官具有能夠根據被試的表現特征正確評判其被試管理能力高低的評價能力。因此，如果沒有得力的主考，那么非結構化面試就難以取得好的效果。因此一般來講，非結構化面試應由富有非結構化面試經驗的測評專家來進行，效果比較好。

三、小結

選準高管人才是企業不斷成功的保證，因而是董事會或者一把手工作中的一件要事。在選拔高管人才方面有許多成功的案例，他們不一定都遵照了上述程序和做法。但有一點是肯定的，在以上三個關鍵點上投入時間和精力的組織是明智的，也是一種趨勢，也嘗到了甜頭。對很多國有企業來說，運用現代人事測量技術選拔高管人才還能夠解決諸如公平、公正等問題。

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