精益生產方式與組織柔性關系的探索研究

[摘 要] 隨著生產力的不斷推進，全球工業生產方式經歷了由單件生產方式、大量生產方式到精益生產方式的轉變。在精益生產的產生背景下，本文重點分析了精益生產對組織柔性的要求及匹配關系，旨在探索出一種實施精益生產的“最佳實踐”模式。

[關鍵詞] 精益生產 組織柔性 細胞生產方式

當精益生產方式席卷全球時，這種生產方式對組織的柔性管理提出了很高的要求，組織柔性的實踐就始于生產過程中的柔性專業化進程，組織柔性的實施與應用必然依托于經濟的發展、政治格局的變化、技術的進步，更與生產方式的變革緊密相連。

一、大量生產方式的興起與衰落

生產方式的變革起源于汽車工業，第一次世界大戰之后，亨利。福特與通用公司的阿爾弗萊德·斯隆開創了世界制造業的新紀元，把歐洲企業領先了若干世紀的單件生產方式轉變為大量生產方式。

但是自20世紀70年代以后，企業經營環境發生了巨大變化。第一，現代科學技術的飛速進步，縮短了產品的生命周期，從而迫使企業必須不斷更新產品和發展品種。而傳統的大量生產方式采用專用設備的流水線作業，產品換產調整時間長、成本高，無法適應產品快速更新換代的市場需求。第二，消費者的價值觀也正在發生結構性的變化，呈現出日趨主體化、個性化和多樣化的發展。這些變化使以單品種、大批量為特點的大批量生產方式越來越不能適應時代的要求。第三，組織與管理的合理性受到動搖。大量生產方式的組織管理思想極大運用了專業分工，但這種體制導致了勞動力技能的極端單一化，高替代性導致員工缺乏組織依附感。經營環境的重大變革以及企業員工追求人格全面發展的動機，同以監督和控制為基調的科層組織體系形成了尖銳的沖突，這些從根本上動搖了大量生產方式組織與管理的合理性。

二、精益生產方式的興起

大批量生產方式面臨的困境，使制造企業開始將價值取向轉移到市場和顧客，將制造戰略重點轉移到質量和時間。日本豐田汽車公司提出了豐田生產系統(TOYOTA PRODUCTIVE SYSTEM)，這種生產方式使豐田公司取得了巨大成功。由于未來的市場必然會小批量多品種化，因此豐田生產方式就具有革命意義，美國麻省理工學院的詹姆斯·P·沃麥克，丹尼斯·T·瓊斯等專家對豐田生產系統的特點加以總結，跳出豐田公司，跳出汽車工業，提煉成了普遍使用的管理技術，命名為精益生產方式(Lean Production，簡稱LP)，精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益生產綜合了單件生產與大量生產的優點，即避免了前者的高成本，又避免了后者的僵化，它與大量生產比較，一切投入都大為減少，工廠中的勞動力、生產占用的場地、工程設計工時和工裝投資都減半，同時，以極少量的庫存，極少量的廢品，就能生產出質量更好、品種更多的產品。

三、精益生產方式對組織柔性的要求

精益生產推行適應了小批量，多品種的市場要求，能夠加強企業的快速反應機制，提高企業的柔性，但精益生產方式的應用必須與組織結構、人力資源管理等環節相匹配，對組織有高柔性的要求，才能發揮巨大作用。高柔性是指企業的生產組織形式靈活多變，能適應市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產，以提高企業的競爭能力。為實現柔性和生產率的統一，精益生產必須在組織結構，勞動力，設備三方面表現出較高的柔性。

1.組織結構柔性

(1)扁平化結構。在精益生產方式中，人事組織管理大力優化，決策權力是分散下放的，而不是集中在指揮鏈上， 精簡中間管理層，減少非直接生產人員，把最大量的工作任務和責任轉移到真正創造價值的生產線工人身上，由此增加了員工的責任感，促進了員工的參與，極大提高員工的積極性。組織結構不采用以職能部門為基礎的靜態結構，而是采用以項目小組為基礎的動態組織結構。

(2)團隊工作。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

(3)中高層經理崗位輪換。與傳統組織的剛性結構不同，以往中高層經理的職能是逐級下達命令并將信息反饋回來，而精益生產方式下的中高層經理關鍵職能是加強公司各部門各地區單位的聯系，為此在公司各經營部門實行中實行高級經理的崗位輪換。進行崗位輪換的目的，一是使管理人員建立一個人際關系的復雜網絡加強個部門的聯系了解，二是起到公司文化傳播的作用。

2.勞動力柔性

市場需求波動時，要求勞動力也作相應調整.精益生產方式的勞動力是具有多面手技能的多能工，在需求發生變化時，可通過適當調整操作人員的操作來適應短期的變化。這種要求與精益思想中的細胞生產方式有關。

(1)細胞生產方式

細胞生產方式(Cell Production)是精益生產的核心模塊。日本學者都留康(1997)提出:細胞生產方式“即是將生產線分解成若干個小單元，由多面手化的作業員工在每一個作業單元里，對應于市場需求的微小變動而進行小量生產的生產方式”。細胞生產的本意，是把一條很高生產能力的生產線變成若干條較低生產能力的小型生產線，那么產量變化時就可以像細胞分裂或死亡那樣隨意增加或停止一條或幾條小生產線，來實現生產數量的變動。

(2)細胞生產方式與勞動力柔性的關系

以作業員工為中心的細胞生產方式依賴于使用多技能操作者滿足產品變化的需求，在對作業細胞的績效與勞動力戰略關系的實證分析中得出，細胞的產品出產率還與每個細胞中的操作者數量，對細胞中的工作量進行合理分配有極大關系。

在細胞制造系統中，對勞動力柔性的要求體現在于:

①工作內容豐富化。各個作業員工所擔任的工序或者說作業范圍擴大了。在傳統大量生產方式下，作業員工至多負責兩道工序，最為優秀的員工也只不過擔任三道工序的加工作業。然而，在細胞作業法下，作業員工有時需要擔當一條生產線(一個細胞)的全部工序。因此，作業員工所負責的作業工序范圍擴大了4-6倍。工人不會再感到工作枯燥，同時要掌握多種技能，實現工作輪換，相互替代，增強功能柔性。

②員工參與管理。要求作業員工參與生產工序的改良和生產線的管理及維護工作。因為，細胞作業法旨在排除冗余和浪費，提高生產作業的效率，實現變品種和變產量的生產。為此，在生產線上就要盡量少用機器設備，做到短時間內、低成本地迅速而容易地變更生產線。換言之，當加工組裝工序變更頻繁時，不是依賴于機器設備的自動化，而是依賴于員工的能動性，故自然要求作業員工高度參與生產工序的改良和生產線的管理及維護工作。

③必須保障作業員工的積極態度和高昂的工作熱情。與傳送帶生產線不同，在細胞作業法下，作業員工的作業節奏大都不受機械的強制驅動。因為，細胞作業法乃是以員工為中心的生產作業方式之一，它有賴于員工的自動自發精神，員工的勞動態度直接影響細胞作業法的整體績效。

3.設備柔性

與剛性自動化的工序分散，固定節拍和流水生產的特征相反，精益生產采用適度的柔性自動化技術(數控機床與多功能的普通機床并存)，以工序相對集中，沒有固定節拍以及物料的非順序輸送的生產組織方式，使精益生產在中小批量生產的條件下，接近大量生產方式由于剛性自動化所達到的高效率和低成本，同時具有剛性自動化所沒有的靈活性。

總之，企業面對如今激烈的競爭，若想通過精益生產追求動態競爭優勢，一方面，要求生產、經營活動的柔性化、彈性化;另一方面為了抵御其他廠商的競爭，還要求柔性適應市場環境的速度，即迅速變換品種或產量的快速反應能力。這些都要通過組織結構、人力資源管理等環節的相應調整，結合精益生產的特性與要求，建立與精益生產方式相匹配的“最佳實踐”模式。

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