基于社會性惰化對激勵措施的探討

[摘 要] 經典激勵理論從解決社會性惰化開始，通過提供各種誘因以消除惰化的影響，提高組織整體績效。但社會性惰化現象是持續存在的，不可能完全消除，在不同生命周期階段應該區別對待。在發展期，組織需要業績的快速提升，激勵措施的重點在于提供誘因鼓勵個體差異。而在成熟期，組織更需要的是結構和關系的穩定，故激勵措施應有所改變。

[關鍵詞] 激勵 社會性惰化 生命周期

一、對經典激勵理論的回顧

巴納德認為隨著組織規模的不斷增大，組織中的人的積極性會下降，組織的整體績效下滑，這種現象被稱為社會性惰化。對于社會性惰化的產生原因，學者們有很多解釋，巴納德認為惰化的產生主要是因為誘因不足。解決這個問題的辦法就是提供更多的誘因，包括物質誘因和非物質誘因。激勵理論一直沿著這條道路發展，提供物質的和非物質的誘因以解決誘因不足的問題，工作本身也被視為一種誘因。

經典激勵理論主要有四種類型，內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論。內容型激勵理論研究如何通過需求的滿足來激發行為動機，包括馬斯洛的需求層次理論，奧爾德福的ERG理論，赫茲伯格的雙因素理論，麥克利蘭的成就需要理論;過程型激勵理論研究如何將動機轉化為行為，也就是如何使得員工投入實際的工作努力，包括弗洛姆的期望理論，亞當斯的公平理論，洛克的目標期望理論;行為改造型激勵理論研究行為結果對于目標行為選擇的反作用，包括斯金納的強化理論和凱利的歸因理論;綜合型激勵理論則綜合了以上的激勵力量包括羅伯特·豪斯的激勵力量理論，布朗的VIE理論，波特和勞勒的期望幾率理論。

經典激勵理論的出發點是要消除社會性惰化的存在，因為它使得組織的整體績效下降，其解決的手段是提供各種誘因，包括物質的和非物質的誘因。這些誘因能夠滿足個體的需要，從而激發出行為的動機，并在組織目標的指引下產生行為選擇。通過對行為結果的獎罰強化，最終在滿足個人需求的同時實現組織目標。其作用機制見上圖所示。激勵從分析未滿足的需求開始，由于個體的差異使得其需求千差萬別，于是準確到位的激勵工作顯得異常繁雜。因為經典激勵理論的出發點是消除社會性惰化的存在，所以在分析激勵之前，首先要了解社會性惰化現象。它是如何產生的?其本質是什么?如何才能消除?

二、社會性惰化現象的持續存在性

社會性惰化是指當群體一起完成工作時，其中的個體每人所付出的努力會比其單獨完成任務時所付出的努力更少的現象。關于社會性惰化產生的原因，學者們各有看法。巴納德(1938)認為組織中普遍存在著協作意愿不足的問題，因為協作就意味著要部分放棄個人控制權，要自我克制。庫爾特·盧因( Kurt Lewin ，1944)認為社會惰化與團隊規模和個人業績的可衡量性有關，即團隊規模越大，個人業績的可衡量性越小時，社會性惰化越嚴重。現實中我們同樣可以發現，組織中每個成員的協作意愿強度存在著極大差異，而且每個成員的協作意愿也不可能維持不變。為組織目標做貢獻這件事，并非老板所想象得那樣理所應當，人們可能會因為各種理由而降低自己的工作努力程度。從這個意義上來說，社會性惰化是持續存在的，因為它由社會性本身引起的。也就是說，只要有社會性的存在即人們相互配合完成工作時，惰化現象就會產生。

這種現象可以用“共情心理”來解釋，這是動物之間的一種互為伙伴、同情弱者的心理，是一種本能。吸血蝙蝠的例子可以充分說明這一特點，吸到血的蝙蝠會把食物反哺給沒有吸到血的同伴，這種利他行為就是對共情心理的最好解釋。如果某個體與其他個體沒有共情心理，也就意味著它無法與其他同伴形成伙伴關系，不同情別人也將不被同情，逐漸被群體所排斥和邊緣化。只有當個體具備共情心理時，他才被團體所接納。但是這種同情弱者的心理也導致了對個別突出者的限制，鼓勵行為的一致性，消除異化，使得整體行為績效下降。在梅奧的霍桑實驗中，我們也看到這樣的例子。一些效率高的員工主動降低自己的工作量，其目的是避免同伴因為自己的高效率而被淘汰，同時也避免自己因為高效率而被同伴孤立。

鑒于社會性惰化現象的持續存在，激勵理論不得不正視這個問題。經典激勵理論的出發點是要消除社會性惰化的存在，其手段是提供各種誘因，包括物質的和非物質的。這些激勵措施需要花費組織大量的精力和財力，并在實際上造成了員工間關系的緊張性，是否有必要時刻這樣做呢?我們可以從組織的不同生命周期階段來重新認識這個問題。

三、不同生命周期階段采取不同的激勵措施

從組織發展的生命周期中可以看到，組織在創業初期經歷了一段快速發展期后，發展速度減緩，進入一個平穩的成熟期。如果存在一種新的戰略力量，將拉動組織進入一個更高的發展層級，企業將進入二次成長期。不同生命周期階段，人們所面臨的組織環境和組織目標不同，相互之間的關系不同，自我的生存和發展目標也不同，所以需要不同的激勵措施。

1.發展期的激勵措施

處于發展期的組織要求業績的快速提升，要求創新，這就需要鼓勵員工間的差異化。這樣做一方面可以充分挖掘個人潛力，另一方面也借由差異化所造成的緊張形成競爭氣氛。組織可以通過提供各種誘因來消除社會性惰化的影響，鼓勵更好的業績，更多的創新。從人們加盟組織的動機角度來看，很多人的首要動機是要解決生存的需要，而不是尋求更大的發展。了解和證實這一點對于選擇激勵手段至關重要。

目前企業組織經常提供的誘因有金錢、權力、成就、富于意義的工作等。要得到更好的激勵效果，組織必須要了解員工未滿足的需求是什么，哪些需求得到滿足會起到激勵的效果，怎樣使大部分人感到公平，如何調整期望以使實際感受的滿足更大等。經典激勵理論在這些方面已經進行了非常深入地研究，并且企業實踐中也得到了很好的利用。

2.成熟期的激勵措施

當組織進入成熟期后，市場格局基本形成，更多的資源投入也只能獲取很小的業績回報，組織的目標更應該是穩定保持當前的發展。這時鼓勵員工間的差異化所造成的緊張并不能轉化成業績回報，而只會損害組織內部關系，嚴重的甚至會影響到組織的穩定發展。所以這個時期對社會性惰化的處理方式要改變，目標轉向內部關系的結構化，保證組織發展的穩定性。激勵手段不再停留在提供誘因上，而以營造氛圍、穩定關系為主。

例如利用公正、透明的考核晉升制度消除不滿意，讓人們更自覺地完成各自的工作;鼓勵更開放的組織文化氛圍，使得組織內外部的交流更加暢通，讓員工有更強的參與管理意識;利用關鍵事件強化對企業價值觀的認同，讓員工更加心甘情愿地為組織目標作貢獻。這些看似不是激勵的措施，將幫助組織在成熟期保持內部平衡，起到穩定發展的作用。經歷了改革開放以來二三十年的快速發展，我國的許多企業開始進入成熟階段，所以這個時期的激勵措施應該引起企業和學者的更多重視。

3.二次成長期的激勵措施

成熟期過后，如果沒有戰略力量拉動產業升級，組織將進入衰退期。為了避免衰退，組織必須在成熟期時就不斷積累戰略升級的力量，尋找新的戰略升級機會。新的戰略升級機會可能是新的項目、產品，可能是新的市場渠道策略，也可能是進入新的產業等。積累戰略升級力量需要鼓勵創新，但不是組織全體范圍內的，可能只集中于個別團隊或者個別項目，比如產品研發小組、項目攻關團隊等。一旦找到新的戰略升級機會，企業將再次進入快速發展時期。

猶如二次創業，此時的組織需要快速的業績提升，需要更多的創新支撐，需要制造差異化和競爭氣氛。激勵手段再次回到發展期，但與創業初期所不同的是，組織所依靠的主要是由于整體系統升級所帶來的市場壓力而非個人生存壓力，讓每一個人處于風險之中，自覺地在組織目標指引下調整行為選擇。可能會有一些人選擇逃避這種風險，在制度約束無效的情況下，這其實也是企業價值觀的再次整合，留下的人會更加心甘情愿地為組織目標作貢獻。如果從個人加入組織的動機角度來看，在二次創業時期，人們已經經過滿足生存的階段，尋求的是更大的發展。所以激勵手段也要不斷升級。實際上組織系統的整體升級已經刺激員工產生了許多全新的需求，企業只要不斷了解和發現這些需求，并且在組織目標的指引下給予滿足就能得到期望中的行為選擇。比如，很多企業的中高層管理人員，隨著企業的發展已經得到了足夠的金錢和成就，如何進一步激勵?一些企業老板選擇開放高層權力結構，使得管理者有機會真正當家作主。還有一些企業利用內部創業完成產業鏈的整合，讓管理者有機會擁有自己的企業。新的激勵手段正在實踐中不斷被創造出來。

四、總結

隨著企業的持續經營，以上發展階段將重復出現。但每個階段所面臨的組織環境、所設立的組織目標、所形成的組織結構以及與員工個體的需要都不盡相同，而由于社會性惰化現象的持續存在，組織的激勵措施不能一成不變。發展期，組織為快速成長而鼓勵競爭、鼓勵個體差異，激勵措施重在提供各種物質及非物質誘因，重在個體激勵。成熟期，組織為穩定發展而鼓勵團結、鼓勵協作精神，激勵措施重在營造和諧氛圍，重在文化建設。二次成長期，組織為戰略升級而鼓勵創造、鼓勵團隊協作，激勵措施重在傳遞市場壓力，重在激發夢想。

總之，鑒于社會性惰化的持續存在，更有效的激勵措施應該根據不同生命周期階段不斷做出調整。

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