周鐵馬：“九頭Ｘ”滿天飛

九頭鷹和九頭鳥是中國家族企業(yè)最有名的分家案例之一。不過，與眾多案例不同的是，九頭的分家似乎不能簡單解讀為衰落的象征，九頭系列今天雖未成就大氣候，但依然生存良好，只是不知道當年如果三九合一，會不會更大更好。

一創(chuàng)九頭鳥

最初的九頭鳥只是武漢市一家賣早點的小攤，由周鐵馬、盧細娥夫婦及女兒周紅共同打理。由于經營有方，菜品富有特色，后擴建為“登峰酒家”。

1995年，一家三口來北京打拼，創(chuàng)立九頭鳥酒家。在門店增加，資產壯大的過程中，圍繞權益、品牌，周紅母女和周鐵馬上演了一段“愛恨糾葛”。分家、合家、協(xié)商、談判，而最終仍不免對簿公堂。

因為家庭矛盾激化，1998年5月，周鐵馬一家簽訂一份《財產分割協(xié)議》:盧細娥、周紅和盧迅(周紅之妹)分得作價200萬元的“九頭鳥”名稱使用權、注冊商標專有權;周鐵馬分得武漢華師分店、北京友誼老店、燕莎分店三店，并可于現(xiàn)店址拆遷前暫時使用“九頭鳥”名稱，但以后再開的酒店不得使用“九頭鳥”名稱;周紅及其父母各取得30%股份，妹妹盧迅持股10%。

在這種草稿式協(xié)議下，周紅成立了北京市九頭鳥酒店管理有限責任公司，其間在中關村等地開設了幾家新的分店。1999年12月，出于對企業(yè)構架的新設想，一家人又簽署了一份“合家”協(xié)議:整合所有的店鋪、資源，統(tǒng)一納入九頭鳥品牌之下進行管理;周鐵馬將名下分店營業(yè)收入的10%作為管理費上交公司;周鐵馬取代周紅擔任董事長，占股35%，盧細娥、周紅、盧迅分別持股30%、25%、10%。

從協(xié)議內容不難看出，隨著九頭鳥的壯大，周式家族已經意識到品牌的價值，意圖通過引入現(xiàn)代企業(yè)管理方式保證經營健康和持久，成為公司改制關鍵一步。

但事實證明，協(xié)議對周鐵馬并沒形成有效約束。

二創(chuàng)九頭鷹

2002年，周鐵馬違背協(xié)議，私自開設了九頭鳥雙安分店;而在此之前，周鐵馬已停止上交管理費，改制時承諾的入股資金也并未到位。

2002年1月，在周紅的舉報下，北京市工商總局強行拆除了雙安店關于九頭鳥的一切標識，并勒令周鐵馬名下其余三家店也停止使用九頭鳥品牌。

此事直接催化了“九頭鷹”品牌的誕生。

2002年4月，周鐵馬將名下的“九頭鳥”全部變更為“九頭鷹”。

其實，早在2001年12月，周某已經另行申請注冊了“北京九頭鷹餐館有限責任公司”，并重新設計了“九頭鷹”商標。

企業(yè)改制的努力以失敗收場。而在父女徹底決裂的背后，既有毫無新意的家庭糾紛，也有頗為典型的管理矛盾。

在2001年10月，周紅母女發(fā)現(xiàn)了周鐵馬長期與情人盧某同居并養(yǎng)有三歲兒子的事實。這雖未導致直接后果，但卻促使周紅對父親的違約行為采取強硬立場。隱藏更深的分歧在于管理理念的迥異。周紅受過良好的標準教育，希望通過改革祛除家族式企業(yè)的弊病，例如，她主導了股份“改制”;向社會招聘，杜絕“裙帶關系”;建立嚴格的員工考核機制等。相比之下，周鐵馬更為傳統(tǒng)和“人情化”。這埋下了最終分手的種子。

雙方的糾葛并未隨著周鐵馬的另立山頭而終結。2002年，周紅以九頭鷹使用與九頭鳥相類的標識、裝璜、宣傳材料，容易引起消費者混淆，進而構成不正當競爭為由，將九頭鷹告上法庭。最終，北京高院二審駁回了周紅的請求。于是，在今日的北京街頭，九頭鷹和九頭鳥仍然并立但事實上已經毫無關系。

徹底分離之后，鷹、鳥走上了不同的道路。2008年2月，“九頭鳥”品牌被北京鼎和盛源投資有限公司全資收購，公司更名為北京九頭鳥投資咨詢有限公司。而九頭鷹仍在周鐵馬的統(tǒng)一管理下運營。

在九頭鳥的歷史上，還有一段有驚無險的插曲:2002年，九頭鳥總廚師長和副總經理石送軍攜藝出戶，成立“九頭鳳”，周紅父女合作上告，九頭鳳速遭取締。這給了人不少想象空間。如果父女未分，如果當初改革成功，是否可以期待一個走出北京布局全國的湖北菜酒家連鎖?