發現易才

憑借全國連鎖這一簡單商業模式，僅在6年內，李浩已成為中國HR外包服務領域的新行業整合者。

6年前，易才集團總裁李浩對“社會保險”、“績效工資”這類人力資源(HR)領域的詞匯還一頭霧水，卻篤信管理大師彼得·德魯克(Petei F.Drucker)的預測：“在10年至15年之內，任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。”

2003年創辦易才時，年僅24歲的李浩還是人力資源外包行業的門外漢，但憑借著和對手迥然有別的商業模式，易才在過去6年中創造了每年300％的增長率。它的客戶既有西門子、松下、豐田等跨國公司，也有像李寧、網易這樣的中國知名企業。

“人力資源”一詞最早由德魯克1954年在《管理的實踐》一書中提出，現在，人力資源外包服務在國外已經非常普遍。在歐洲，大約有60％至70％的企業選擇外包，美國有80％。美國ADP公司、瑞士阿第亞(Adia)、法國艾柯(Ecco)均是人力資源外包行業無可爭議的巨頭。國際數據調查機構IDC的一份報告顯示，到2010年中國的人力資源外包市場市值將達到15億美元，而且將以每年20％的比例增長。但長期以來，這一新興行業一直由北京外企服務集團(Fesco)、中智、四達和上海中企等幾家國有企業壟斷了大部分市場份額。

初看上去，這一行業留給“晚到者”易才的機會幾乎沒有，但易才打破舊有市場格局的方法很簡單：做全國連鎖性的人力資源外包服務提供商。傳統的幾家HR外包企業雖然在區域市場實力很強，但卻使這一市場長期呈現出高度離散和分割的特征。2004年，當易才初期的一位客戶神州數碼提出，能否提供全國性的人力資源外包服務時，李浩馬上意識到，機會來了。

現在，易才已經在中國的200多個城市建立了分支機構，可提供包括人事代理、人才派用、薪酬福利管理、企業內訓等在內的各類統一標準并專業快捷的人力資源服務。李浩坦言一開始他并沒有做新的行業整合者的雄心，只是想成為美國ADP公司的代理而已，但卻遭到后者的拒絕。“現在，ADP公司想和易才合作，我卻沒興趣了。”李浩告訴《環球企業家》，“那時，我像看月亮一樣看著ADP公司，而今天，我就坐在月亮上。”

挑戰者

2003年，在創辦易才之前，李浩擔任智聯招聘總裁助理一職。在智聯招聘，經常有客戶向李浩提出是否可以人力資源外包服務。李發現。雖然有為數眾多的小公司試圖在人力資源外包領域有所斬獲，但真正值得一提的仍是Fesco、中智、四達和上海中企這幾家老國企。

一開始，易才的服務范圍與老牌人力資源外包公司并無二致，主要為員工福利服務和專業招聘服務等。其第一個客戶萬海航運公司在簽約前還向易才提出這樣的疑問：“我們能相信你們嗎?”李浩只好回答：“(合同)章都蓋了，還有什么不能相信的。”

在艱難撬開人力資源外包領域的大門后，李浩很快又發現了一個更廣闊的天地。易才成立之前，中國的人力資源外包公司基本上是一個從全國各地招攬代理組成的松散聯盟，這直接導致其服務水平良莠不齊。2004年年初，神州數碼很清晰地提出，希望易才提供標準化的全國性服務，雖然簽下這一大單，但其實超出了易才當時的服務能力，只好像其它公司一樣在各地找代理，但很難保證服務的統一和標準化。這促使李浩痛感建立全國性服務網絡的必要性。到10月份，李浩終于等來了機會：李寧公司希望易才在上海、長沙、天津、沈陽等7個城市管理其2000的薪資管理等服務，這成為易才擴展全國性網絡的契機，開始在7個城市進行開設分支機構的嘗試。

困難很大。在開設分支機構前，李浩詳細算了一筆賬：每家分支機構前期需要投入50萬元，每個月的運營費用則要10萬元，但事實上，運營費用很快大大超過了李浩的預算，“我們幾乎用了兩年半時間才完全消化這一成本”。

更大的難題是，人的管理。“一旦開辦時人沒有選對，會導致團隊流動性很高，同時起步的兩家公司，可能結果天壤之別。”李浩說。甚至于還出現有的地方公司做假賬的情況，給易才帶來很大損失。而將所有的分支機構真正發展為全國性的高度互動的網絡，更讓李浩頭疼不已。

解決這些挑戰為易才確立了今天的優勢地位。現在，易才在杭州建立了呼叫中心，全國各分支機構均可通過此中心進行統一操作，從接到用戶需求到下達工作指令只需101L分鐘。這大大優于依賴各地代理商提供外包服務的競爭對手。

“之前我們隱藏得很好。2007年易才變得高調后，所有對手都傻了——一下子曝出這么太的一個競爭對手。”李浩說，“后來到了有些公司向易才派間諜的程度。”

易才所提供的全國連鎖式服務受到了客戶的熱烈追捧，最快時，簽訂一家客戶易才只需一個星期，而其它公司則要花費漫長的4到6個月。因為看中易才的商業模式，2006年初，寰慧投資(GGV)向其注資600萬美元。2007年底，又聯手華威國際(CID)再次投資1200萬美元。

2007年是易才發展的重要里程碑。這年6月，《勞動合同法》獲得通過，在李浩看來，這是“一個百年一遇的機會”。勞動法明確規定“禁止轉派遣和再派遣”，而業內通常采取的代理聯盟模式是：在跨區域勞動合同中，用人單位、勞動者和兩個以上人力資源服務外包公司等多方同簽一份合同，這不符合《勞動合同法》要使勞動關系簡化的主旨，使得企業對全國性人力資源統一服務的需求立刻暴漲。

2007年，借成立呼叫中心之際，易才在杭州建立了BPO(業務流程外包)基地，向企業推出從招聘、培訓、上崗、薪酬管理到離職等一整套的人力資源流程管理服務體系，目前，易才的這一新業務客戶包括中國移動、中國電信、華碩等。

在國內市場領先對手后，易才也在謀求更廣闊的發展。今年，易才在美國和香港成立了分支機構。李浩為易才制定了一個15年的發展規劃：2003年到2007年的第一個五年，在全國范圍內開設分支機構，成為行業領導者；第二個五年，穩固行業領導地位，并將觸角伸向海外；在未來的第三個五年內，李浩希望易才成為具備國際競爭力的人力資源外包服務公司。

和所有極富冒險精神的創業者類似，李浩也經歷過數次創業失敗。在大學二年級時，他就做過IBM的校園招聘活動，大三時創辦了。一家專門做校園招聘的公司，后來還介入圖書出版、考研教育等10多個領域，但均告失敗。李坦言，創立易才的整個過程并不是其經歷的最艱難時光，卻對大學畢業時辦公司的那段經歷記憶猶新：住200元月租的學生工棚，在天寒地凍的冬天騎自行車去拜訪客戶。“最大的商業啟發是，一定要選對行業。”自稱沒有商業偶像的李浩告訴《環球企業家》，他欣賞的商業領袖的品質是務實、有力量的、可持續的，“我不感興趣那種專門講故事的企業家”。