奧運后遺癥

當全球經濟風暴聲漸弱，中國是否已成為跨國公司最可靠的避風港?多數情況下，CEO們會給出肯定答復，但在2009年，阿迪達斯集團首席執行官赫伯特·海納很可能會對此遲疑一下——尤其是11月初，海納拿到第三季財報的時候。

業績可不喜人：銷售收入28.88億歐元，同比減少7％，營運利潤則下降了29％至3.36億歐元。當然，從銷售方面看，相比前兩個季度93％的降幅已有相當改善。問題是，那個傳統的亮點卻空前黯淡——以中國和日本為主的亞洲市場銷售額同比減少9％，僅次于北美市場的11％。

這一切并未低于此前分析師預期。本質上，體育用品是一種期貨生意，因此庫存問題相比其他行業更為嚴重，加之經濟危機對消費需求的抑制等因素，庫存上升為頭等難題，這在中國市場尤為明顯。從今年開始，阿迪達斯的盈利能力因此被腐蝕。

不過，赫伯特·海納也會從財報中找到令人欣喜的數字。比如，庫存水平同比減少8％，負債也同比減少12％。只有阿迪達斯自己知道，為了這個數字，這一年來經過多少煎熬。

2008年12月，本刊調查得出阿迪達斯因對奧運贊助效果的預期過于樂觀，造成產量過大，庫存積壓(詳情請點擊gemagmom，，cn《阿迪達斯的“不可能”任務》)，此后，阿迪達斯被置于輿論風暴的中心，甚至有媒體爆出存貨價值高達10億元左右。阿迪達斯方面一直極力宣稱“并無嚴重的庫存問題”。但頗為微妙的是，在第三季財報中，當解釋產品毛利率同比減少3.7％、下滑至45.3％時，阿迪達斯將主要原因歸結為原料成本增加，外匯貶值以及——大量清貨。

對于這家從1928年便踏上奧運營銷歷程，并借此聲名鵲起的體育用品公司來說，擁擠的庫房無疑提供了一場“過猶不及”的教訓。

1980年，耐克公司創始人菲爾·奈特(Phil Knight)訪問中國時說：“我要這個國家的20億只腳。”這年，耐克在中國設立第一個聯絡代表處，而阿迪達斯也成立了品牌推廣機構。2000年之后，借助百麗、銳力等經銷商的渠道拓廣，阿迪達斯和耐克展開快速布局，但阿迪始終略遜一籌。2008年的奧運機遇極大激發了該公司好斗的性格。去年底，阿迪達斯在中國擁有5千家門店，計劃在2010年達到6千多家。

于是，耗資十幾億人民幣，阿迪達斯欲借北京奧運會的機會沖破僵局。“當初我們的思考其實很直觀簡單，就是希望贊助之后，在中國市場上超過耐克。”一位阿迪達斯內部人士對本刊說：“贊助之后，確實也達成目標了。”

在贊助奧運會前后的幾個月，阿迪達斯或許的確銷量上趕超了對手，但2008年底交出的成績單上，耐克仍以超過100億元坐穩中國市場第一，阿迪達斯不到100億，而李寧的銷售額已近70億。2009年，體育用品公司一片蕭條，阿迪的境況最為嚴重。一位李寧員工對本刊表示，按前三季度表現，如不出意外，阿迪很可能在銷量上被李寧超越。

不過，如果阿迪達斯真正領悟了體育精神的內核，它或許會將2009的經歷視為一場難得的磨礪。當危機突然來襲，如何平衡庫存與新貨銷售的關系，如何協調品牌影響力與經銷商切實利益的矛盾，乃至如何整肅體育營銷的既有思路——在中國市場飛速馳騁了20年之后，阿迪達斯不僅為體育產業積累了新的庫存管理技巧，同時也獲得一個契機，重新思索其劍拔弩張的中國戰略。

隱患

盡管無法統計確切的庫存量，但對諸多運動品牌來說，它都在2009年變成頭等難題，不僅僅是阿迪達斯。“其實耐克也有嚴重的庫存問題，”一位耐克(中國)公司市場部的人士向本刊承認：“但對經銷商來說，耐克更好賣一些。”

事實上，2009年運動品牌的庫存激增是多重合力的結果。除了過高預期、經濟衰退外，體育品牌在中國多年來的發展模式也值得拷問。

據本刊了解，對經銷商而言，積貨情況此前就存在，高速擴張在緩解這種狀況的同時，也掩蓋了種種隱患。“我覺得體育品牌前期發展得太快。”作為體育品牌國內最大的代理商，百麗的一位經理向本刊指出。“前幾年，我們確實是利用開店來帶動整個市場。”一位阿迪達斯銷售部的人士告訴本刊：“但是，提高單店盈利是接下去的主要任務了。”

就在提高單店銷售這一環節上，品牌公司和代理商之間的關系變得相當敏感。

表面上看，兩者目標一致，都是竭力提高效率，但在具體過程中，其利益和需求卻屢有摩擦。阿迪達斯的銷售人員常常困惑，為何代理商和經銷商不和自己進行充分溝通，為何不接受建議學習搭配銷售；但在經銷商看來，進來的貨物怎樣能盡快賣出去，才是關鍵，無論哪種貨品。

雙方相互矛盾的銷售思路造成的現實是：暢銷產品供不應求，時常斷貨，但那些單獨吸引力不大的產品，則會越堆越高，最終造成庫存積壓。據悉，因庫存導致的阿迪達斯和代理商之間的矛盾，曾一度爆發極大沖突，雙方甚至坐到談判桌上。

但問題是，誰該成為今年困境的主要買單者?

當阿迪達斯和耐克在中國市場尋求代理商時，包括百麗在內的眾多鞋業公司看中這些國際品牌的影響力及美譽度，即便利潤空間不高，即便“品牌公司不大考慮代理商”，百麗們仍對其銷售代理權趨之若鶩。

隨著雙方的利益捆綁日益緊密，摩擦開始增多。體育品牌每年都會上調銷售數字，百麗們唯有通過加速開店來實現。“他們不管市場需求怎么樣，”一位渠道商說：“而我們投入資金越來越大，雪球越滾越大。”

而阿迪達斯最為惱火的則是經銷商隨意打折的行為。一般而言，新品上市并不打折，但今年不景氣，很多經銷商在新品剛剛上市時就打出7—8折，這無疑是對阿迪達斯品牌形象的無形損害。實際上，經銷商的折扣策略也無異于“自殘行為”。利潤空間本已較低，折扣會將這一空間進一步擠壓，甚至，在扣除營運成本之后，會造成入不敷出的情況。很多小型經銷商在虧本情況下只能選擇關店，而關店越多，囤貨情況便愈發嚴重。

在一種惡性循環中，過去一年，百麗關閉了300多家體育用品門店，而對于盛傳的百麗想放棄體育品牌代理的消息，一位百麗內部人士表示：“也并沒有不想做，但確實要權衡規模和利潤。”一旦失去百麗這個最大的代理商，將會對阿迪達斯未來的反擊造成被動局面。據悉，目前阿迪達斯正在竭力爭取與百麗的合約關系。

緊急任務

某種意義上，積壓的庫存的確成為了引爆潛在頑疾的機會。

數月前，一位經銷商急迫地找到阿迪達斯銷售人員，抱怨說，自己進了很多銳步的產品，結果根本賣不動。在持久爭執之后，這位經銷商威脅說不退貨就不再訂下一季貨源，無奈之下，阿迪達斯同意了他的退貨申請。

這個案例其實勾起了阿迪達斯的另一樁心事：2006年收購的銳步品牌始終沒有獲得清晰的定位。對此，阿迪達斯德國總部和中國區溝通不暢，希望在定價等各方面將其塑造為和耐克、阿迪達斯同樣高端的品牌，但中國區管理層則認為這很難做到，雙方僵持不下。結果是，銳步遲遲得不到消費者認可。

如果說以前阿迪達斯和耐克們還可以在高速擴張的快感中暫時遺忘這類隱患，但今年，它們必須直面相對。確切說，以何種措施來解決庫存問題，直接涉及日后在中國的發展。

耐克傾向于借今年契機徹底解決多年來的庫存積壓，并在考慮是否將其中一些措施固定下來。在耐克公司不久前的一次會議上，銷售部員工提出是否應該針對庫存問題舉行一場特賣會。“我們想把這幾年的庫存都清了，但又不敢大張旗鼓地搞。我們甚至計劃在長沙開一個清倉店。”

相比之下，壓貨最為嚴重、在高曝光率下承受巨大壓力的阿迪達斯卻保持勇氣，在一年時間內不斷調整應對方式，其間充斥了爭執、論辯，與博弈。

事實上，早在2008年底，阿迪達斯中國便成立了一個“清庫存”部門。這個由銷售部門4名精兵強將組成的別動隊被委以重任，專門制定清庫存計劃。

一年來，關于如何清庫存的討論使阿迪達斯的員工備受煎熬。有人甚至提議，與其“賤賣”而損害品牌，“不如一把火燒了”。也有人提出，通過做一些公益活動送出產品，是件一舉兩得的事。“但上報到德國總部，他們可能會覺得不行，畢竟這樣做是零收益，”一位阿迪達斯內部人士告訴《環球企業家》：“所以這其中是需要尋求平衡的。”

為了尋求這種平衡，阿迪達斯的特別行動小組先后給出了多種解決方案。譬如，針對銳步這類由于溝通不暢而長年積壓的存貨，采取換貨的方式，即拿出較新款式與經銷商交換囤貨。同時，為提高經銷商的積極性，阿迪達斯正在展開同他們的數據對接，以獲知實際銷貨情況，并依據數據給予返利——一種類似于家電零售業的做法。

然而，有些經銷商不愿以這種高銷售驅動的方式相配合，于是，阿迪達斯拿出另一套較為消極的方法：攤薄經銷商成本，承擔他們在門店運營、人力、運輸物流等方面的部分成本。“這兩種方法帶給客戶的心理感覺是不同的，一般我們會先采取比較積極的做法，激勵制度，然后再用比較被動的做法。”

同時，除了清理庫存，在今年，阿迪和耐克還不得不更多介入代理商與商場之間的矛盾。眾所周知，作為中國內地的鞋王，百麗在與商場的對話中處于強勢地位，當雙方矛盾激化，百麗就會選擇關店。因此，阿迪達斯必須協助協調雙方關系，盡量避免關店。“但在這種事上，還是百麗的決定權更大。”一位知情人士表示。

一方面竭力扭轉不利局面，但另一方面，阿迪達斯意識到它終無法全權掌控的局面。于是，阿迪達斯開始嘗試回收零售終端的管理權。2008年底，阿迪達斯收回了全部三葉草門店的經營權。無獨有偶，從今年開始，耐克也決定大力拓展自營的專售折扣產品的工廠店——這同時也是個不錯的銷貨渠道，目前工廠店數是35家，到2010年5月，計劃將拓展到50家。“現在是20％的經銷商掌握了80％的生意，有時候我們也被他們壓制著，所以需要對他們進行一些制約。”一位耐克的內部員工告訴本刊。

反思

如此大規模的庫存清理，對體育品牌而言無異于傷筋動骨。但也為這個行業增添了更多經驗。而且，就像一場大病將會使肌體徹底清除宿疾，阿迪達斯和經銷商經過這一輪共患難的磨合，勢必為日后的關系積累更多的粘性因素。

然而，一個不可避免的負面后果還是會給阿迪達斯們提出挑戰：一年來過于頻繁的折扣活動所損耗的品牌價值，需要多久能恢復。而這個問題，又可以直接指回庫存積壓的導火索——阿迪達斯巨額奧運贊助費所積累的品牌效果是否過于脆弱。

誠然，贊助北京奧運讓阿迪達斯在中國前所未有地提升了品牌知名度。但“知名度高不代表品牌做得好。”負責銳步品牌營銷的LOWE資深業務總監王乃妍對《環球企業家》說。

事實上，體育營銷是阿迪達斯長期以來的核心營銷策略。80多年來，阿迪達斯主要通過向運動隊提供球鞋、服裝等產品含蓄地展示品牌，而北京奧運會中，卻罕見地在品牌廣告上砸下重金，以期讓中國13億人牢記這個朗朗上口的德國名字——而不是那個“嗖嗖飛鉤”。

正是這種非常規手段卻使阿迪達斯最終患上“奧運后遺癥”。

相較而言，耐克在中國“游擊戰”式打法反而容易獲得較高的性價比。“我們更喜歡投運動員，”一位耐克公司市場部人士說：“所以有些時候，人家會誤以為賽事是我們贊助的。”而一位專職體育賽事贊助的人士也向本刊表示：“奧運會現場不允許設廣告牌，在現場。主持人和轉播都穿著李寧的衣服，阿迪的贊助很不劃算。”

然而，運動員是一種稀缺性資源。正是深諳此道，耐克公司聘請了不少退役運動員，在中國特殊的體育舉國體制下，這樣做有助于同政府部門建立良好關系，亦能以專業眼光發掘到未來之星。事實上，劉翔的發掘與此不無關系，想想看，耐克市場部總監李彤本人正是亞洲前110米欄欄王。對此，李寧一位高層評價說：“耐克發掘劉翔不完全是運氣成分。”耐克愿意為此花費不少成本，以大浪淘沙的方式找到一個又一個劉翔。

據本刊獲悉，剛剛治愈奧運后遺癥的阿迪達斯也在采取類似方法，依靠市場部自身人脈來打通省級甚至縣級體育局關系，以產品贊助的形式，讓那些潛在的明星運動員穿上自己品牌的衣服。

不過，在此方面，阿迪仍然不能同耐克相提并論。“耐克跟體育局的關系不是一般的鐵，”一位上海黃金田徑大獎賽的工作人員告訴本刊：“但阿迪達斯市場部的人很多人都不是搞體育出身，都是廣告業出來的。”

因此，阿迪達斯在嘗試開辟另一條道路：跨界營銷。今年6月，阿迪與非運動人士的功夫明星李連杰簽約，試圖打開男子健身市場。在全球市場，以跨界營銷著稱的是阿迪達斯的兄弟品牌，彪馬(Puma)。

阿迪達斯的多方位出擊，從一個側面證明它多么急于在中國拔得頭籌。問題在于，為什么阿迪達斯不嘗試向它原本的營銷策略回歸?一個關鍵原因在于，不斷升級的中國體育用品消費市場強手林立，競爭趨向白熱化，沒有哪個體育品牌敢于固守那些傳統的營銷方式——那很可能意味著停滯不前。

事實上，在中國這個潛力無限的市場上，盡管耐克和阿迪達斯仍把對方視為主要競爭對手，但暗暗地，他們也會觀察本土品牌的種種表現。“國內的一些品牌還是起來了。”前不久傳出的本土品牌從阿迪達斯挖走兩名高層的消息，恰恰說明在中國，中資與外資的正面博弈已經展開。

在一、二線城市，耐克和阿迪達斯占據了最主要優勢，但在二、三、四線城市甚至更為偏遠的地區，則是本土品牌更有優勢。在這些地區，李寧同樣擁有十足的品牌號召力，而價格更能為當地消費者接受。同時，在2010年南非世界杯，2016年的巴西奧運，中國本土體育品牌已經開始籌劃如何實現最大化的營銷效果。

不過，在行業升級之際，或許正是阿迪達斯重新調整體育營銷思路的恰當時機。多元化固然是必要的嘗試，但另一方面，阿迪達斯也在有意無意地回歸自己的傳統。就在今年第三季財報發布前后，赫伯特·海納表示，仍會大力投入2010年的南非世界杯，原因是——比賽用足球等是阿迪達斯的主打產品。

無論阿迪達斯最終怎樣抉擇，中國市場的進一步細分與成長仍令人感到升騰的希望。也許，赫伯特·海納在回答本文開頭提出的問題時，的確會遲疑一下，但他最終會回答“是的”。