銀行運營工業化（下）

一致、高效、以客戶為導向的平臺的建立，將幫助中資銀行實現世界級的運營模式。

當中資銀行繼續獲得較高的增長率和有吸引力的利潤時，競爭可能將變得更加激烈。由于受到危機的影響，利潤減少、費用下降且風險水平不斷上升。當刺激計劃促使貸款強勁增長時，人們也不禁懷疑刺激政策所引起的增長復蘇究竟能持續多久。運營工業化的需求可能比預想的來得要快。銀行可能需要快速制定下列愿景：一致、高效、以客戶為導向的運營平臺，可以靈活支持業務增長；全行運營的成本可控；建立正式的運營管理部門及工業化的運營管理方式；持續改善運營的理念。

這一愿景帶來了執行方面的巨大挑戰，因為運營工業化代表了中資銀行現有運營的巨大變革、觀念的變化、企業治理的變化，以及內部能力的快速建立。考慮加速實現運營工業化的銀行，一定要注意以下問題：

一、定義目標運營模式。該模式描述了銀行未來組織和架構的模式。“工業化”需要從中國傳統的省分行模式偏離。另外，銀行還需要從更廣的、戰略的角度來思考重要的轉型舉措，比如開始出現前臺、后臺處理作業的分離。

二、建立正確的治理機制。

三、確定開始執行計劃的正確流程。因為需要平衡可行性和業務的價值，從而展示轉型活動的影響，使得人們能夠接受這一概念。該流程可通過以下杠桿因素來實現：標準化——確保全行以統一的方式處理“類似”的活動；簡化——簡化核心作業，從而減少不實現增值服務的任務；整合——將“類似”活動歸類，從而從規模經濟中受益；自動化——最小化手工操作的需要，并致力于實現直接處理任務。

四、升級IT和技術架構。這一點是任何運營工業化計劃的關鍵，因為需要IT投資予以支持，并圍繞標準化、簡化、整合和自動化推動解決方案。銀行一定要保證其IT團隊成為整個行動的一部分，可以支持任何所需的流程變化，并且設計解決方案。

五、培養內部工業化運營的能力。

中資銀行正在通過一些根本的集中化、標準化和自動化來建立運營部門。在實施了一些基本的運營工業化概念之后，銀行可以專注于在全行實現更大的變化。目標運營模式能夠更加有力地推動建立高效和低成本的通用運營平臺。在這一階段，銀行的運營工業化能力才真正開始成熟，所帶來的好處也越來越多。在這一階段之后，老牌銀行可以開始考慮采用更具創新力的方式(如與外界合作)來實現“世界級的運營模式”。

我們預計一些先進銀行和行業領先機構將提前進行大量改革，從而獲得運營工業化所能帶來的大量好處。這—發展階段要求對中資銀行的傳統運營模式進行巨大變革，因此需要一個有條理的方式和方法。根據我們的經驗，五大基本要點至關重要：

模塊一：戰略價值定位和基線比照，基于銀行的戰略目標和增長愿景來確定運營工業化的背景和戰略目標。

模塊二：目標運營模式設計，從中后臺運營的角度以及在模塊一定義的運營工業化計劃的基礎上，闡述和定義在中國銀行轉型的背景下如何確定銀行的架構和組織。

模塊三：擴展到以具體部門為核心的再設計，根據模塊=所識別的機遇，銀行將基于定義的目標和需求，成立各個項目團隊來設計各個領域的“目標”解決方案以及藍圖。

模塊四：持續提升計劃。

模塊五：能力和推動因素，側重于發展實現運營工業化所需的必要的管理技能和能力，包括項目管理、實施問責、變革管理和溝通。

根據我們的經驗，大多數中資銀行所面臨的運營工業化挑戰在于實現模塊一和模塊二，因為在一開始就要為整個項目確定正確的方向。提前定義這些內容并獲得高管層的許可非常重要，而最重要的是將項目本身的潛在好處進行量化。

考慮到中國銀行業運營工業化議題相對較新且不太成熟，市場上對于這些項目的實施缺乏經驗。在沒有足夠經驗的基礎之上，中資銀行需要采用邊做邊學的方式，利用適合本地市場的國際經驗。在正確的關注重點和高管支持之下，我們相信，領先的中資銀行將能夠在三至五年內實現目標，這比成熟市場同業實現的時間短得多。