組織變革：解決大規(guī)模高等學(xué)校管理難題的現(xiàn)實途徑

[摘要]我國多校區(qū)高等學(xué)校主要是地理概念，各校區(qū)之間不具有相對獨立性。多校區(qū)高等學(xué)校的管理是困擾大規(guī)模高等學(xué)校繼續(xù)可持續(xù)發(fā)展的重要問題。教育資源的配置、組織體系的超大、教師隊伍建設(shè)是多校區(qū)管理難題的關(guān)鍵。只有通過組織變革，建立有利于高等學(xué)校發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織體系，才能進(jìn)一步促進(jìn)大規(guī)模高等學(xué)校的發(fā)展。

[關(guān)鍵字]組織變革;大規(guī)模高等學(xué)校;學(xué)校管理

[中圖分類號]G251.6[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-3115(2009)16-0112-03

在我國實施高等教育大眾化發(fā)展戰(zhàn)略以后，高等學(xué)校的規(guī)模擴(kuò)張成為一種必然，于是通過高校合并和擴(kuò)大招生規(guī)模而產(chǎn)生了大規(guī)模的高等學(xué)校，許多高等學(xué)校建立了多校區(qū)。高等教育規(guī)模的擴(kuò)大不僅是量的增加，而且是質(zhì)的改變，高等學(xué)校獨特的組織性質(zhì)和高等教育獨到的培養(yǎng)性質(zhì)使得高等學(xué)校的擴(kuò)張形成了一個管理難題。研究人員認(rèn)為，目前多校區(qū)高等學(xué)校管理有五個難點:行政管理難、資源整合難、學(xué)科融合難、人心凝聚難、整體規(guī)劃難。

一、多校區(qū)高等學(xué)校的管理難題

(一)多校區(qū)發(fā)展過程中教育資源的配置問題

高等教育規(guī)模擴(kuò)張的過程中，多校區(qū)通過就地擴(kuò)建、合并重組和新建分校發(fā)展起來。教育決策層為了調(diào)整大學(xué)的學(xué)科結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大辦學(xué)規(guī)模，提高辦學(xué)效益，促進(jìn)大學(xué)內(nèi)部的學(xué)科交叉和綜合，實現(xiàn)大學(xué)辦學(xué)水平的根本性提升，實施“211工程”和“985工程”，對進(jìn)入該工程的高校進(jìn)行投資補助。許多高校通過合并進(jìn)入這兩個工程，并獲得啟動經(jīng)費，從而與同類、同層次的高等學(xué)校有差距。但隨之而來的是教育資源的配置和布局、學(xué)校優(yōu)勢和特色的保持問題。雖然新校區(qū)的建筑質(zhì)量、建筑風(fēng)格以及布局設(shè)計都更具現(xiàn)代化、更合理，但新校區(qū)建成后都會出現(xiàn)學(xué)校重心的轉(zhuǎn)移或者由于新校區(qū)的位置偏遠(yuǎn)，新校區(qū)的人員硬性分配造成了職工、部門和學(xué)生的邊緣化心態(tài)問題。

(二)多校區(qū)高等學(xué)校與組織體系的超大

首先，是高等學(xué)校使命的偏離。在我國高等學(xué)校的組織管理活動中，計劃經(jīng)濟(jì)思維的影響很深，人們給高等學(xué)校發(fā)展定指標(biāo)、做規(guī)劃，希圖通過明確的目標(biāo)、具體的措施來獲得大學(xué)的高產(chǎn)生、高效率。由于高等教育大眾化時代的到來，教學(xué)型大學(xué)大量涌現(xiàn)，高等教育成為知識的機(jī)械傳遞與灌輸，大學(xué)教師從“學(xué)者”淪為“教書匠”，背離了研究型教學(xué)的宗旨，失去了高等學(xué)校的本來意義。同時，通過培養(yǎng)高素質(zhì)人才來完成高等教育使命的初衷也難以實現(xiàn)。

其次，是組織結(jié)構(gòu)的異化。在高等學(xué)校發(fā)展的過程中，盡管其職能不斷擴(kuò)展，但每一項都與知識要素緊密地聯(lián)系在一起。高等學(xué)校的知識稟性決定了其組織結(jié)構(gòu)是圍繞不同知識領(lǐng)域組合起來的部門聯(lián)合體，不僅表現(xiàn)為行政上的層級關(guān)系，而且從本質(zhì)上表現(xiàn)出知識內(nèi)在結(jié)構(gòu)的邏輯關(guān)系。但目前高等學(xué)校“科層制”的組織結(jié)構(gòu)的弊端仍然存在。

最后，是組織文化的缺失。組織文化對成員具有凝聚和粘合作用，組織的隱性或顯性的原則對其成員具有約束力和內(nèi)化作用，如學(xué)術(shù)自由和道德行為是高等學(xué)校的內(nèi)化原則，高等學(xué)校的成員總樂于與能共享其價值的同事溝通。高等學(xué)校是“大師”與“弟子”共同創(chuàng)設(shè)的學(xué)習(xí)環(huán)境，是教學(xué)相長的學(xué)習(xí)型文化組織，與其他組織相比具有智慧性和生成性的特征。但目前以競爭為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的組織思想倡導(dǎo)的是一種占有性、排他性和對抗性的文化，不利于學(xué)習(xí)型高等學(xué)校的創(chuàng)新和發(fā)展。

(二)多校區(qū)高等學(xué)校與教師隊伍建設(shè)

人才培養(yǎng)質(zhì)量與學(xué)術(shù)聲譽是高等學(xué)校參與市場競爭、獲得可持續(xù)發(fā)展的重要決定力量，而這要靠優(yōu)質(zhì)的教師隊伍建設(shè)來實現(xiàn)。在教師眼中，最有權(quán)威的人不是握有行政權(quán)力的官員，而是具有高深專業(yè)造詣、忠誠于學(xué)科發(fā)展規(guī)律的專家。這種特有的學(xué)術(shù)旨趣決定了在高等學(xué)校中應(yīng)該由教師廣泛控制學(xué)術(shù)活動，因為“他們最清楚高深學(xué)問的內(nèi)容，因此他們最有資格決定應(yīng)該開設(shè)哪些科目以及如何講授。此外，教師還應(yīng)該決定誰最有資格學(xué)習(xí)高深學(xué)問，誰已經(jīng)掌握了知識并應(yīng)該獲得學(xué)位。更顯而易見的是，教師比其他人更清楚地知道誰最有資格成為教授”。多校區(qū)高等學(xué)校中，教師的增速低于學(xué)生的增速。加之高等學(xué)校的教師職業(yè)具有“雙重忠誠”的特點，與忠誠于所在學(xué)校相比，更加忠誠于自己的學(xué)科或?qū)I(yè)。但由于體制等因素，教師仍然只能忠誠于所在學(xué)校，限制了教師校際之間的自由流動。因此，在超大規(guī)模高等學(xué)校發(fā)展的過程中，優(yōu)秀師資分配不均加劇了地區(qū)之間和高等學(xué)校之間教育的不均衡。

二、培育有利于高等學(xué)校發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織

由于高等學(xué)校的發(fā)展軌跡不同，多校區(qū)的管理格局也不同，高等學(xué)校多校區(qū)的管理沒有固定的模式和體制。高等學(xué)校規(guī)模的擴(kuò)大并不只是數(shù)量意義上的發(fā)展，而應(yīng)是強(qiáng)化學(xué)校管理的質(zhì)量意義上的可持續(xù)發(fā)展。

學(xué)校規(guī)模的擴(kuò)大要求學(xué)校在組織結(jié)構(gòu)和管理方式上均發(fā)生一系列改變，以此來適應(yīng)組織的復(fù)雜性及其與外界環(huán)境的融合。表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上，就是為保障學(xué)校整體優(yōu)勢的持續(xù)發(fā)展而變革學(xué)校傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，依據(jù)大規(guī)模高等學(xué)校的特點和現(xiàn)代組織管理理念，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)及管理的價值取向和技術(shù)路徑。如陜西師范大學(xué)的雁塔校區(qū)歷史積淀較為濃厚，校園文化富有感染力。而長安校區(qū)為新校區(qū)，其建筑、設(shè)備都更具現(xiàn)代化氣息。在校區(qū)定位上，陜西師范大學(xué)將雁塔校區(qū)定位為本科一二年級的教學(xué)單位，長安校區(qū)則定位為本科三四年級和研究生的教學(xué)、研究單位。這樣既傳承了學(xué)校多年承襲的傳統(tǒng)文化氛圍，也解決了學(xué)校規(guī)模擴(kuò)張的問題。

組織結(jié)構(gòu)變革是組織發(fā)展的一個方面，它是一個持續(xù)不斷的探索、實踐和改造的過程。因此，對于多校區(qū)高等學(xué)校存在的管理問題，應(yīng)是學(xué)校自身和教育管理機(jī)構(gòu)、教育研究人員的共同職責(zé)。特別是提高決策層，要適應(yīng)變化，及時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，彼得·圣吉所提出的構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的五項“修煉”方法，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，可作為學(xué)校構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的考照。在具體養(yǎng)育學(xué)習(xí)型組織中，可以借鑒孫健和王秀麗的確立組織的共同愿景、培育團(tuán)隊精神、制定以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的激勵政策、加強(qiáng)員工培訓(xùn)、注重能力建設(shè)、鼓勵員工個人學(xué)習(xí)的操作模式。其中培育團(tuán)隊精神的重點要放在訓(xùn)練成員的系統(tǒng)思考能力和合作協(xié)調(diào)能力上。

三、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，優(yōu)化資源配置，優(yōu)勢互補，確定高等學(xué)校內(nèi)部以及學(xué)校之間的和諧關(guān)系

多校區(qū)高等學(xué)校必須是各校區(qū)實質(zhì)性的統(tǒng)一。各校區(qū)融合成一個統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、和諧、奮進(jìn)的整體，資源共享，優(yōu)勢互補，不斷提高高等教育質(zhì)量，展示高等學(xué)校的風(fēng)范。多校區(qū)高等學(xué)校在辦學(xué)過程中在注意靈活多樣的管理方式的同時，應(yīng)更加注意整體實力的凝聚。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)負(fù)責(zé)制定發(fā)展規(guī)劃、統(tǒng)籌學(xué)科建設(shè)，按照各校區(qū)實際突出各自特色，并形成學(xué)科較為完善、優(yōu)勢互補的整體。學(xué)校、學(xué)院、系三級管理職責(zé)分明，人才合理調(diào)配，財務(wù)高度集中，統(tǒng)籌管理與分散管理相結(jié)合，提高校級領(lǐng)導(dǎo)層的決策水平和領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，強(qiáng)化校級領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力和號召力，為各校區(qū)發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。各校區(qū)在管理模式和制度建設(shè)上應(yīng)注意分類指導(dǎo)，做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)工作。各校區(qū)圍繞學(xué)校的辦學(xué)定位各具特色，互競互贏，相互之間有較科學(xué)合理的互補性，注重原則和標(biāo)準(zhǔn)制定，統(tǒng)一學(xué)校層面的管理制度和教學(xué)規(guī)范，形成大校風(fēng)采。

在高等學(xué)校之間，樹立高等學(xué)校整體的共同體意識，高等學(xué)校不同的文化特質(zhì)和差異，多樣化的目標(biāo)群體只是其功能與定位的不同，只有高等學(xué)校整體的質(zhì)量與數(shù)量的效益達(dá)到可觀的程度，社會對高等學(xué)校的認(rèn)可有所提升，高等學(xué)校的影響力才更加有力。高等學(xué)校必須明白自己的比較優(yōu)勢是什么，明白自己在高等教育市場以及人們心目中的位置，才能充分改善高等學(xué)校之間的關(guān)系，真正形成健康的高等教育市場。

四、結(jié)語

G. L. Anderson指出:“當(dāng)代的大學(xué)，即使其機(jī)構(gòu)已經(jīng)擴(kuò)大并且變得更加復(fù)雜，但在結(jié)構(gòu)上與中世紀(jì)的大學(xué)相比沒有發(fā)生變化。”大學(xué)是惟一能被稱為歷史發(fā)展積淀的產(chǎn)物，大學(xué)隨歷史進(jìn)程而永恒地追求、傳播真理和創(chuàng)造、傳播知識的本質(zhì)屬性，構(gòu)成了所有大學(xué)的共性，這是大學(xué)的同一性，這種同一性使大學(xué)區(qū)別于其他社會組織。現(xiàn)代大學(xué)的功能是創(chuàng)造與傳授知識，培養(yǎng)人才，并服務(wù)于社會。這決定了大學(xué)組織目標(biāo)的模糊性。知識產(chǎn)品只能借助于生產(chǎn)知識的同行評價，除了知識創(chuàng)造者群體本身以外，沒有他人真正有能力去評價一個學(xué)者的研究成果。從知識傳授的角度看，一方面由于人才培養(yǎng)的復(fù)雜性，一個學(xué)生的成功或失敗很難歸咎于某位教師的培養(yǎng)責(zé)任，另一方面教師傳授知識的工作難以量化。這種組織的目標(biāo)模糊性可能導(dǎo)致高等學(xué)校模仿其他成功的高等學(xué)校，容易造成高等學(xué)校之間的趨同性，這是國家高等教育事業(yè)發(fā)展的禁忌。高等學(xué)校有特色、有質(zhì)量的發(fā)展必然依賴組織的變革。多校區(qū)高等學(xué)校管理的復(fù)雜性和高等教育的特殊屬性要求其按照學(xué)習(xí)型組織的理念進(jìn)行組織的變革，使高等學(xué)校內(nèi)外環(huán)境達(dá)到一定的動態(tài)平衡，提升高等學(xué)校對外部環(huán)境的應(yīng)變能力和對內(nèi)部環(huán)境的革新能力，使學(xué)校持續(xù)、和諧地發(fā)展。

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