張艷梅：國際化要邁過“文化差異”的暗礁

通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇(Jack Welch)曾經(jīng)說過:“全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)(業(yè)績)成與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè):國際市場占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。”的確，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快，企業(yè)面對(duì)的外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)超越國界。企業(yè)“走出去”開展全球化經(jīng)營，已成為必然的發(fā)展趨勢。但隨著中國企業(yè)“走出去”以及“跨國并購”的話題在國內(nèi)持續(xù)升溫，人們都為之捏著一把汗。實(shí)踐證明，“走出去”的中國企業(yè)都磕磕絆絆，險(xiǎn)象環(huán)生。究其原因，“文化差異”是其最大障礙。

9月5日上午9點(diǎn)整，第11屆中山大學(xué)嶺南學(xué)院MBA Orientation(新生拓展活動(dòng))在葉葆定堂拉開帷幕。嶺南學(xué)院副院長張艷梅發(fā)表演講表示現(xiàn)代的中國企業(yè)需要具有“全球視野，中國智慧”的人才，勉勵(lì)MBA新生要為中國企業(yè)走向世界、世界認(rèn)識(shí)中國企業(yè)貢獻(xiàn)力量。張艷梅曾在美國麻省理工斯隆管理學(xué)院做訪問學(xué)者，獲得英國諾丁漢大學(xué)工商行政管理碩士學(xué)位，她的研究領(lǐng)域之一是跨文化管理。在接受《新營銷》采訪時(shí)，張艷梅告誡有志于“走出去”的中國企業(yè)要舍得花時(shí)間和精力，去研究國外的社會(huì)文化，邁過“文化差異”的暗礁。

《新營銷》:嶺南學(xué)院MBA教育對(duì)于幫助國際公司本土化以及中國企業(yè)國際化有何意義?

張艷梅:相對(duì)于其它項(xiàng)目，嶺南MBA 的最大特色就是國際化，主要表現(xiàn)在師資隊(duì)伍的國際化，學(xué)生生源的國際化和學(xué)生培養(yǎng)方式的國際化。因此，嶺南的MBA項(xiàng)目在人才培養(yǎng)方面的定位非常明確，即“國際視野，未來領(lǐng)袖”。一方面，我們希望為在中國的跨國公司培養(yǎng)人才，打造具有國際視野的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們將更容易理解國外先進(jìn)的商業(yè)理念，與跨國公司有共同語言。另一方面，對(duì)我們來說更重要的是為“走出去”的中國企業(yè)培養(yǎng)國際人才。近年來，中國公司的國際化進(jìn)程非常快，尤其在金融危機(jī)的形勢下，中國企業(yè)海外收購的步子很大，所以為本土企業(yè)培養(yǎng)國際人才是我們對(duì)中國企業(yè)的責(zé)任，因?yàn)椋w而言，中國具有全球視野的管理者現(xiàn)在還非常匱乏。

《新營銷》:中國企業(yè)要想“走出去”，會(huì)遇到哪些問題?該怎么解決?

張艷梅:首先要明白“走出去”是要干什么?有沒有商業(yè)機(jī)會(huì)?這個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展是否利大于弊?而且，要看整個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒有準(zhǔn)備好?有沒有對(duì)員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)?有沒有去管理跨國公司的組織能力?對(duì)這些問題，企業(yè)應(yīng)該有個(gè)科學(xué)的評(píng)估，單靠民族情緒是不行的。可惜的是很多企業(yè)都沒有想到那么多。像當(dāng)年國內(nèi)一些企業(yè)收購跨國公司的一些業(yè)務(wù)部門，光想著把對(duì)方買下來，但如何管理收購后的公司思考的很少，結(jié)果在市場定位與戰(zhàn)略等方面出現(xiàn)失誤，為企業(yè)造成很大損失。還有像有的企業(yè)，雖然“走出去”了，比如到了美國，但其實(shí)他們很難融入美國市場。所以中國企業(yè)走出去，不要只是考慮商業(yè)上的操作，還應(yīng)該想辦法，通過一些方式主動(dòng)融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。只有如此，才能有敏銳的市場嗅覺。

《新營銷》:關(guān)于中國企業(yè)“走出去”的案例，有哪些榜樣可供借鑒?

張艷梅:比較成功的案例也有，但失敗的更多。我們常分析某集團(tuán)收購法國公司的案例。當(dāng)時(shí)的收購的確是個(gè)很好的商業(yè)機(jī)會(huì)，但后來的過程讓人遺憾。說個(gè)細(xì)節(jié)，剛開始，這家企業(yè)老板周末時(shí)間在法國召集經(jīng)理人開會(huì)，這在中國是常事，但在法國，大家則會(huì)抵制。在中國，公共領(lǐng)域和私人領(lǐng)域的界限是模糊的。而在歐洲，下班以后以及周末是員工的私人時(shí)間，老板再有權(quán)也不能占用，所以不管你是誰，反正我是不會(huì)來開會(huì)的。由于不用心做調(diào)查和學(xué)習(xí)，還可能在營銷過程中犯了人家的忌諱。白象電池賣到非洲，當(dāng)?shù)厝司筒桓屹I，因?yàn)樵賴业木用褚话銜?huì)認(rèn)為大象大而無用，所以他們不太接受大象的圖形作為商標(biāo)使用。我們的學(xué)生曾和我們分享一個(gè)案例，他們公司向意大利市場銷售杯子，他本來設(shè)計(jì)的顏色，客戶不喜歡，就來來回回地修改，直到交貨的時(shí)間，他自作主張?jiān)诒由嫌×俗仙姆礁瘢Y(jié)果全部退貨。原來，紫色在意大利是葬禮上才用的顏色。我期待將來真正能有一些中國企業(yè)“走出去”的榜樣案例。

《新營銷》:本田汽車的有關(guān)負(fù)責(zé)人曾說:“我們在中國選擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見的碰撞，會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化。”像這樣，企業(yè)該如何恰當(dāng)利用文化差異為自身發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)?

張艷梅:這是日本公司管理的特色。在美國公司，CEO叫決策者，屬于權(quán)威式的，中國也是。但在日本不是，我專門問過，日本的CEO定位為協(xié)調(diào)者，收集不同的意見，達(dá)到一致以后才做決策。這也體現(xiàn)了日本人“和”的理念。日本企業(yè)我接觸的比較多。我覺得日本企業(yè)一個(gè)最大的特點(diǎn)就是認(rèn)定合作對(duì)象后，他們花很多時(shí)間研究對(duì)方，了解當(dāng)?shù)氐奈幕蜕虡I(yè)實(shí)踐。大家看到，日本在美國的跨國企業(yè)非常成功，在中國也有很多企業(yè)如佳能，豐田等做得很好。根本的原因是，他們的總經(jīng)理、管理人員了解中國的歷史、文化和風(fēng)俗。佳能的總經(jīng)理來嶺南學(xué)院做講座，引用中國古典思想，讓我們的學(xué)生很吃驚。我想這是日本公司成功之處，他們在海外經(jīng)營時(shí)，一方面積極推行日本的管理模式，同時(shí)學(xué)習(xí)并揉進(jìn)當(dāng)?shù)氐暮芏嘧龇ā?/p>

還有印度，和中國一樣是新興市場，但印度人對(duì)中國的了解遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中國人對(duì)印度的了解。相比很多外國人來中國之前會(huì)讀很多關(guān)于中國的書，比如《孫子兵法》等，中國人學(xué)知識(shí)往往只當(dāng)做工具，但其實(shí)知識(shí)背后的文化內(nèi)涵才是最基礎(chǔ)的。與西方的“中國通”相比，我發(fā)現(xiàn)中國人里面真正的“西方通”其實(shí)是很少的，很多人沒耐心，太浮躁。其實(shí)，中國企業(yè)也應(yīng)該以包容、開放的心態(tài)，真正走出去，舍得花時(shí)間和精力去研究國外的經(jīng)營環(huán)境，不僅僅只是商業(yè)機(jī)會(huì)，應(yīng)該在充分了解企業(yè)自身文化和國外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式和營銷戰(zhàn)略，形成自己的核心競爭力。