淺談企業如何留住新人

摘 要:人是生產力中最活躍的要素，人力資源是企業第一資源已為人們所共識。當前企業人力資源工作不僅面臨如何留住企業核心員工的難題，同樣也面臨如何留住新人的難題。文章從分析新員工離職率高的原因入手，提出企業留住新人的一系列對策。

關鍵詞:新人 離職原因 對策

中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)10-218-01

企業在發展壯大過程中需要不斷補充新鮮血液，不斷招進新的人才，這一點隨著人才市場體系的成熟、人才中介組織的發展以及信息化時代的到來，企業不難做到。但留住招來的新人卻不是那么容易的事情，“招新人容易留新人難”是當前很多企業面臨的困惑。

一、新人高離職率的原因分析

1.環境不適應。任何人每到一個新的環境都有一個適應的過程，這個環境包括工作環境、生活環境、人際關系環境等等。剛到時多少有點不適應，一般來講，半年之后就可以習慣了。但總有部分新人走不過這個“磨合期”，或是感到關系難處理，或是感到壓力太大而主動離職。

2.待遇不滿意。這主要有兩種情況:一是部分新人在沒找到好工作的情況下，想“先就業后擇業”，隨便找個單位先干干，等幾個月過后，與外面的同學、朋友比起來，發現自己待遇不如人家，于是有了“跳槽”的行動;二是部分人過去工作能力強、業績佳，企業為了招其進來許了“高價”的愿，但進來后，企業因期望過高而對方工作未有立竿見影的效果便難以兌現“諾言”，由此引起的結果自然是“走人”。

3.抱負難實現。新人在剛剛走進新單位時，雄心壯志，總想大干一場，但要改變一個老企業固有的習慣并不簡單，于是在受到幾次挫折后，怨恨“英雄無用武之地”，干脆“三十六計走為上”!

企業新人離職率高，不僅增加企業招聘成本、管理成本，影響企業工作氛圍和人才培養計劃，甚至影響企業正常經營和長遠發展。同時，新人頻繁跳槽，對于自身成長也不利。因此穩定人才隊伍，讓引進的人才“落地生根”是企業必須重視的問題。

二、留住新人的對策探討

1.確立正確的人才引進標準:合適的才是最好的。在招聘人才過程中經常會碰到兩種情況，一是有的應聘者很優秀，學歷高、經歷多、業績佳、思路清，但待遇要求也很高。如引進來，對企業肯定有作用，但容易大材小用。這不僅增加企業成本，而且容易使企業其他員工心理產生不平衡。比如企業招一名文員，來應聘的有大專生、本科生、研究生，從合適的角度來講，大專生就行了。通常這個崗位本科生會做不長，研究生會把它當作跳板!至于有些企業為了撐門面、搞攀比，盲目去招一些高學歷、高職稱的人才當花瓶那更是不可取了。二是應聘者很優秀，也非常希望加盟招聘單位，但其特長與招聘崗位要求不符，這類人如果引進來將會“正材偏用”，發揮不了人才的特長，也解決不了企業的問題，所以也是不合適的。任何企業都有它的一種文化，這種文化有的人適合，有的人不適合。同樣一個人才，在這個企業做得好，不等于在其它企業也做得好。像中高層管理干部很重要的一點是同老板要談得來，能力只是一方面;像技術人才，能力是最重要的，會不會處理關系則是次要的。因此，在人才引進時還是套一句老話:合適的才是最好的!

2.營造和諧的人才接納環境，土壤好才能生根。一是工作環境。這是給新人的第一感覺，如果第一感覺好，無疑能增強往后的工作信心。工作環境不一定要優雅舒適，但必要的硬件設施要提供(尤其是科研人員)，而且一些細節問題不能忽略。比如招聘一位部門經理，要在經理到崗前提供好他的辦公用具，包括桌椅、電腦、電話、網絡、空調等;在經理到崗當天向各部門介紹一下他，尤其讓他認識工作相關部門的負責人，同時提供單位員工和外聯機構通訊錄，以便他聯系開展工作等等。二是人際關系。這是接納人才很關鍵的一點。上級領導和人事主管要負責員工的思想教育工作，要讓老員工歡迎新員工的到來，而不能“排外”。要讓老員工意識到新員工的到來是共同完成單位的工作，共同創造業績，而不是搶他們的飯碗。新老員工各有所長，應相互學習，和睦相處。三是生活環境。這主要是對于引進非本地人才，要為他們提供住所，包括里面的生活設施，有的還要幫助解決好其子女上學及家屬就業的事情。這是解決人才的后顧之憂，對于穩定人心很重要。

3.用發展的眼光看人才。許多企業對招進一個高層管理者往往寄予厚望，希望來者能改變企業某種現狀或承擔某項重要工作。但二、三個月過后未見其效時，有的企業便懷疑來者的能力，要么不委以重任，要么在待遇上打折。其實，一個新來的管理人員真正能發揮大的作用起碼在半年以后，初到的半年里基本上是熟悉情況、理清思路、考慮方案。因此，如果在頭三個月中能看出來者的思路正確，那就該承認這是個人才。而不能急功近利，像人們常說的那樣“一個月希望，兩個月失望，三個月絕望”。對新招進來的人才要做到“用人不疑，疑人不用”，給他位子，給他工作內容，放手讓他去做。還有一點是，好的人才往往不安于現狀，總有一些新的思路，管理者在不違反大的原則的前提下應鼓勵他們去試一試，即使沒有成功，也不要過多地追究其責任，更不能“一棍子打死”。

4.處理好新老人才的報酬問題。一般來講，新引進的人才工資報酬往往高于老員工。要想不至于“引來女婿，氣走兒子”，企業應該做到以下幾點。第一，實行薪酬保密制度。不能讓大家工資的具體數目透露出去，工資單上只反映崗位工資，同崗同酬，而對于新進人才薪酬差額部分可通過平時預支、年終紅包或干股分紅的形式給予兌現。第二，加強績效考核。高薪酬與高壓力、高效率、高成就相掛鉤，對于考核不合格的按規定扣除其獎金。所以高薪也是有條件的。第三，提升老員工。老員工是企業的財富，新員工開展工作也需要得到老員工的幫助，所以通過給老員工培訓學習的機會提高老員工的素質，并給他們新的更有挑戰性的工作崗位，以適應企業發展的需要，這是很有必要的。同時對這些有潛力的老員工報酬可以相應提高，減少心理不平衡。第四，允許養著個別的人。對于企業的某些元老級人才，他們曾經為企業發展立下了功勞，現因種種原因不能提升，可以讓他們把位子騰出來讓給新人去發揮，讓他們在其他崗位發揮作用，即便給以較高的薪酬也值得，也應該!

5.按明確的約定兌現承諾。人才與企業也是一種合作互利的關系。企業提供平臺和待遇，人才發揮能力創造效益，雙方按約定各履其責，相互受益。但在離職原因中，人才講企業沒兌現承諾占了不小比例，而且大多是講老板口頭答應的東西沒兌現。筆者認為，人才與企業約定還是要以明確的書面形式。在合約簽訂前，雙方都有責任花點時間精力深入了解對方的情況，這叫“磨刀不誤砍柴工”。那種企業叫人才“來了再說”和人才想去企業“做做再看”都是不負責任的。而作為企業老板果真有口頭承諾，那應該予以兌現，否則影響個人和企業的聲譽。如果是前提條件的承諾，那還是以書面形式寫在明處。

三、結論

解決企業新人離職率高的難題，既要正視年輕人思想活躍和對成功的渴望等心理，同時也要正視企業在其中的責任。只有從用人單位和員工兩方面尋找問題，從招聘等源頭工作入手，積極創造適合新人成長發展的工作環境，樹立正確的人才觀，采取科學的管理措施，信守承諾，才能從根本上解決問題，促進新人的健康成長和企業的和諧發展。

參考文獻:

1.加里·德斯勒.人力資源管理(M).中國人民大學出版社，1999

2.哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克.管理學(M).經濟科學出版社，1998

3.蒙娟.如何留住你的新員工.人才瞭望(J).2003(8)

(作者單位:寧波杉杉兒童用品開發有限公司 浙江鎮海 315221)

(責編:鄭釗)