整合管理體系 促進“三基”管理

摘 要:當前，石油石化企業出現了多種管理體系，最主要有三類，即ISO9000質量管理體系、HSE管理體系和內控管理體系。多種國際管理標準的推出，給企業提供了實現不同目標的管理手段。但也勢必造成工作的重復，加重了基層企業負擔，對于促進“三基”工作也是不利的。文章對整合現有管理體系及對促進“三基”工作的意義提出了一些思路和觀點。

關鍵詞:整合型管理體系 “三基”管理 內控制度

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)10-295-01

整合型管理體系是指將兩個或兩個以上管理體系的公共要素整合在一起，在統一的管理構架下運行的標準管理模式，又稱為“一體化管理體系”或“綜合管理體系”。以基礎工作、基層建設和基本功訓練為主要內容的“三基”管理，是企業優化資源配置、理順管理層次、提高經營效能的法寶，伴隨并推進著石油行業的不斷進步和發展。企業要實現“三基”管理，就很有必要對多個管理體系進行有機整合。如何對多個分散運行的管理體系進行整合，夯實“三基”管理基礎，充分發揮整合型管理體系對“三基”管理的促進作用，應成為當前我國石油石化企業值得思考的問題。

一、油田企業管理體系存在的問題

當前，油田企業不少單位主要存在和運行著三種標準管理體系，一是ISO9000標準，它是國際標準化組織(即ISO)制定和發布的一個管理類標準，是一套先進的質量管理標準。由于它的世界通用性，有利于打破國際貿易壁壘，與國際經濟接軌，創造外向型經濟環境。二是HSE管理體系，它是國際石油石化行業通行的健康(Heath)、安全(Safety)與環境(Environment)的一體化管理模式。三是內部控制管理體系，是我國石油石化企業為適應國內外證券機構監管要求，提高風險管理能力和經營管理水平，為經營活動的效率和效果、財務報告的可靠性、相關法律法規的遵循性等目標的實現而提供合格保證的過程管理標準，特別注重對業務風險中的經營風險、財務風險與合規風險的控制與管理。但是，這三種管理體系多是分開建立和運行的，明顯存在著多個管理體系不能相互協調與順暢運行的矛盾，致使管理體系難以取得應有的運行效果，特別是對“三基”管理工作產生的負面影響非常突出，主要體現在以下幾個方面:一是一個基層單位在工作中執行多個管理體系，造成職責不一致，行動不統一。也就是說，多個管理體系孤立運行，使質量、健康、安全、環境與內控的工作處在一個分散的過程，難以明確在質量、健康、安全、環境與內控管理的整個過程中的職責。二是在管理體系中，將管理者代表分別設立，分別履行職責，人為地將質量管理工作和健康、安全與環境管理工作相分離。這是不符合客觀實際的，因為質量管理和HSE管理二者是相互聯系、相互貫通的。在保證質量管理體系有效運行的同時，也必須確保HSE管理的有效運行，扎實有效地開展健康、安全與環境管理工作。二者互為目的，開展健康、安全與環境管理工作的根本目的和效益的體現就是提高質量管理水平。同時，開展質量管理工作會更加有效地開展健康、安全與環境管理工作。三是同一工作在三個管理體系中要求一致，造成重復性開展，浪費物力、人力和財力，事倍功半。主要體現在:同一工作程序在三個體系中均有要求時，重復性地記錄，增加工作負擔，又造成企業成本的增加;開展內部審核工作時，三個體系分開獨立進行，造成同一記錄、同一工作重復審核;管理評審時，三個體系單獨進行，形成同一內容由相同的人員在不同的時間評審，浪費時間，增加了會議次數;四是把簡單有序的工作變得復雜、繁瑣;五是它還滋長更多的負面影響，幾乎使所有基層單位疲于應付各種各樣的檢查、監督、統計、報告、達標、評估，等等，造成基層負擔過重。

二、建立整合型管理體系的基本思路及目標

1.基本思路。油田企業的生產經營活動一般都會涉及到質量管理、環境管理、職業健康安全管理、內部控制等多個方面，工作性質決定需要將質量ISO9000標準、HSE管理體系和內控管理體系的管理要素有機融合，分析管理體系之間的異同點，以ISO9001標準作為整合的基礎，把HSE管理體系和內控管理體系的要求融入到質量管理體系標準的相應過程條款中，相同的內容如方針、內審、管理評審、文件控制、記錄控制、能力意識和培訓等要求，可以完全相容。對與ISO9001標準要求不完全相同的內容，可分別融入性質相近的過程條款中，以ISO9000質量管理體系標準為框架，有機融入HSE和內控管理體系中，制定出總體框架。

2.基本目標。每個單一管理體系的文件一般由管理手冊、程序文件、運行控制文件三級文件構成，建立一體化管理體系目標，就是融合多個管理體系文件形成一套體系文件，即建立一個體系，編寫一本手冊和一套程序文件，實施統一的審核管理評審，通過一次審核，同時頒發ISO和HSE認證證書，實現減少企業管理成本、提高管理體系運行效率的目標。

3.建立QHSE管理體系的工作步驟。將ISO質量管理體系、HSE管理體系和內控管理體系整合為一體化管理體系，要經過從組織與職責整合、文件整合、作業整合到持續整合等工作步驟:(1)設計整合方案，提出改進意見。整合工作之前，應組成一個由管理體系牽頭部門、相關職能部門參加的管理體系整合工作小組，對原有的管理體系進行評審，找出連接點，提出改進意見，確定業務流程和文件結構，明確管理職責權限，并進行評審和組織實施。(2)重新劃分和設置組織機構和職責。為便于統籌管理體系的有效運行，減少因多頭管理造成的低效和內耗，整合的一體化管理體系職責需要重新配置，將三個管理體系的管理職能合并到一個主管部門，負責全部管理體系的整合、運行，負責聯絡外部審核，維持一體管理體系的日常運行和認證資格。(3)確定QHSE管理體系文件結構的適宜性。一是體系文件結構要具有適用性，能夠體現相關標準的要求，符合企業的實際與慣例。二是文件結構要簡便，文件的數量盡可能減少，內容言之有物，不空洞。三是文件結構便于應用，有關聯度的事項盡可能在同一文件中作出規定。

三、整合型管理體系對促進“三基”管理的意義

1.有利于基層減負增效和管理簡化程序。簡練規范的基層管理程序是提升基層隊管理水平的核心，是提高生產效益和效率的關鍵。在“三基”管理推行過程中，油田企業各基層隊在統一的整合型管理體系平臺上，不斷完善崗位標準化管理，從精細崗位描述、明確崗位職責、完善崗位管理入手，將質量管理、安全環保、生產經營、風險控制及管理考核等各項制度，納入統一的標準化管理之中，逐步形成操作上一個規范、執行上一個尺度、考核上一個標準，匯報上一套資料的基本范式，可以減少管理上的重復和疊加，實現工作流程的表格化和可視性管理，大大提高工作的效率和生產效益。

2.有利于促進“三基”管理步入規范化、制度化的軌道。管理的規范化，來自管理措施的嚴格。嚴格管理，造就職工規范、高效的工作習慣。“三基”工作必須與專業管理高度融合，才能為提高企業生產經營管理水平提供有效支撐，為企業實現良好的經營業績提供基礎保障。

3.有利于堅持與時俱進，使“三基”工作常抓常新。與時俱進是時代的要求，是現代企業持續發展的根本，所以，企業的“三基”工作也應堅持與時俱進。具體地說，一是結合機構改革和重組，加強基層隊伍建設，把具有質量意識、安全意識和風險意識的高素質員工充實到基層領導班子中;二是結合企業經營發展的新形勢，加強基礎工作，確保生產運行管理流程順暢、HSE管理有成效、質量管理上水平、設備管理上臺階、風險控制有提高和經營管理有成果;三是結合科技創新，加強基本功訓練，重點把質量管理、HSE管理和風險控制納入到基本功訓練中去。堅持以人為本，充分發揮全體員工的主人翁精神和創造才能，切實樹立“全員參與”、“領導重視”等先進理念，全面落實科學發展觀，真正使“三基”工作常抓常新，不落俗套。

整合管理體系，促進“三基”管理，是企業發展的需要，是常抓常新的工作，只有不斷鞏固和提高基礎管理水平，才能為實現企業經營管理效果最大化打下堅實的基礎。

(作者單位:河南石油勘探局 河南南陽 473132)(責編:賈偉)