我國家族式中小企業的沖突管理探析

摘 要:文章對我國家族式中小企業的沖突管理內涵進行了分析，探討了家族式中小企業與家族式大企業的區別，同時提出了解決中小型家族企業沖突的思路。

關鍵詞:家族式 中小企業 沖突管理

中圖分類號:F276.3 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)10-230-02

中小企業在國家經濟建設中發揮著巨大的作用，能提升國民經濟水平，解決社會矛盾和就業問題。如美國、德國、日本等國，中小企業解決約60%~80%的就業崗位，實現約40%~50%的稅收，承擔著大量的區域建設與發展的直接投資。然而，中小企業的家族式特點使得其在經營管理中存在各種沖突，而這些沖突如果不加以解決或防范，將嚴重制約中小企業的發展。

一、沖突與沖突管理的內涵

沖突的內涵包含三個要素:沖突各方都意識到追求的目標具有不相容性，各方表現出敵視態度并通過損毀對方的行動來追求自身的利益，最后導致行為主體之間的對抗。第一，目標的不相容性是沖突的本質。只有雙方或多方之間存在目標上的不相容性，才能構成沖突的基本內核。第二，雙方或多方基于不相容目標表現出競爭性態度或行為。如果有一方通過行動追求利益，就會危及到另一方的利益，這構成了沖突的條件。第三，雙方或多方的競爭行為導致了結果上的對立，從而形成了沖突的實際狀態。

沖突管理是協調和管理各方矛盾。廣義上，它囊括沖突的整個周期，包括沖突預防、沖突避免、沖突遏制、沖突轉化、沖突和解和沖突解決。狹義的沖突管理又稱為沖突管制或沖突調解，是在沖突爆發之后，對消極因素進行抑制和削弱的行動。通過談判、調停等第三方介入的手段和沖突管理的框架性機制等一系列方式和途徑對不相容性沖突予以引導性管理，可以防止沖突演變成劇烈的暴力行動，最大程度減小沖突的危害性。因此沖突管理系統目標包括兩層:最高目標和最低目標。最高目標即為解決沖突奠定過渡的基礎，設法解決雙方的需求，改變沖突雙方的互動關系，促使沖突的性質由毀滅性向建設性的轉化。其結果也就是變沖突的惡性循環為良性互動，并在一定程度上扭轉沖突自身運轉的動力機制，為沖突解決創造條件;最低目標即防止沖突升級，從沖突的現象來看，沖突管理要維持或降低沖突的強度，控制或縮小沖突的規模，遏制沖突的破壞性后果，這是沖突管理必須達到的最低限度。

二、家族式中小業與家族式大企業的區別

家族式中小企業與家族式大企業，由于其處于企業發展的不同階段，它們的企業特點不盡相同，見表1。

由于家族式中小企業并沒有發展壯大，處于企業發展的初創期，所以與處于發展期和成熟期大型家族式企業的沖突管理的重點有所不同。由于企業人員不多，規模不大，企業間的權力關系與組織結構的形態比較簡單，古典企業是企業初創時期主要的組織形式，此時并不存在傳統意義上的企業治理。此時并不需要復雜的企業治理機制，企業沖突管理的重點也不是對部分代理人的約束和激勵，和大小股東之間的沖突。其實中小型家族企業反映出來的主要問題都是控制家族渴望集權于家族，同時企業的發展又與這種渴望相沖突所產生。根據沖突的特點、階段不同，根據沖突管理理論，提出沖突預防或者沖突轉化的方案。

三、家族式中小企業存在的主要沖突

圍繞家族的經營和財務選擇的主要沖突。

1.集權化與資金技術的沖突。家族式中小企業主對高度集權化的追求導致資金來源的單一化。這樣，當企業處于飛速發展的時候，由于規模的擴張會使資金出現短缺。發展的同時，需要投入大量資金研發更新的新技術也會因此夭折無法進行，高度集權化也會對后續發展的技術入股造成阻礙，導致企業失敗。

2.“家族化”使企業內部治理體制失衡。家族式中小企業的文化大多構筑于家族觀念上。家文化的一個重要特征是講究和諧、避免沖突。但是家文化容易演變為“小家”文化，而不是“大家”文化，試圖在這種充滿“家文化”的內部設置“相互制衡”的機制是困難的。企業就像一個“家”，會形成一套潛在的行為規則。如果不能融入這個“家”，那么就離開這個“家”。

同時，在企業創業初期，企業規模小且業務相對單一的情況下，創業者由于對業務技術較為熟悉，他們的獨立決策可以顯示其高效的優勢。但是伴隨著企業規模的擴大，業務步入多樣化的階段，復雜的經營項目對決策過程提出了更高的要求，對決策往往僅憑家長個人的能力和經驗獨立作出的企業，無疑存在著巨大的風險性，甚至給企業帶來毀滅性的打擊。在我國，在法律上規定董事長是法人代表，同時又總是強調董事會的集體決策，這就形成了一個名義集體決策下的實際個人決策，但從承擔責任的角度看，個人又不負任何責任的模式。

3.任人唯親與任人唯賢的沖突。家族企業的內部管理運作不是依靠明確的規章制度以及合理、完善的機制，而是憑借企業所有者和管理者與企業內部其他成員之間存在的“親情關系”。雖然這種親情模式有其減少搜索、訂立契約及履約成本，節約代理費用和減少不確定性和風險的優點，但是，隨著企業的不斷壯大，家庭成員的才能不足以支撐企業的發展運作，過硬的風險約束使創新動力不足;所有權與經營權的高度疊合使管理不能專業化;大規模地利用社會資本的渠道不暢，因此會令企業走向衰亡。

四、解決中小型家族企業沖突的思路

1.擬實現的目標。中小型家族企業在沖突發展的不同階段，表現出來的沖突大相徑庭。所以對沖突進行識別，區分沖突發展的階段是有必要的。而后才能根據各階段沖突的特征，提出解決方案和建議，扭轉沖突自身運轉的動力機制，緩解或者解決沖突，實現企業利益最大化與家族利益最大化趨同。

2.沖突識別及其解決方案。對于企業產生的沖突，家族式中小企業主不應該回避，而需要克服企業管理的劣勢，吸收更多的實用沖突管理知識、解決沖突，應用于實踐，并形成自己的管理體系。針對上述家族式中小企業沖突的特點，提出如下解決方案，如圖1。

(1)對于集權化與資金技術沖突的識別與解決方案。當資金由于投資機會、技術進步或者管理運營當前面臨短缺，又無法從銀行借貸融資，同時加強應收應付賬款的周轉與管理也對資金缺口幫助不大的時候，即說明沖突已經產生，需要用沖突管理中的沖突轉化或者沖突解決的方式妥協讓步，多元化尋求資金來源。2009年由于中小型企業借貸難，很難從銀行借到足夠的資金，國家又急于發展經濟，在國內逐漸興起了小額貸款企業。這種小額貸款(我國大部分省份還沒有明確法律規定額度，浙江省允許小額貸款企業發放不高于2億元，同業拆借不高于注冊資金50%的貸款)可以一定程度上緩解家族式中小企業的融資難的問題。當然，如果無法融資債權資本，則需要引入其他合伙人，一定程度上的分權化實現資金的充裕以及收益與風險與新入者共擔。股權融資實現所有權和經營權分離，實現股份制更有利于較快集中資金和產權明晰，完善資產管理機制。前一種借貸方式只能解決短期資金短缺問題，后一種方式是家族式企業壯大之后的必然出路。

當資金當前并不緊缺，但是，預見到未來幾年內會有新的投資機會或者技術上有進展，在未來幾年內會有新的突破，未來會缺少現金流的時候，即說明沖突可能未來會產生，需要用沖突管理中的沖突預防和沖突避免的方式解決沖突。當企業有充分的時間進行內部改革，調整各個項目的投入和產出，計算合理的現金凈流量，以保證未來的投資機會的實現。

(2)“家族化”使內部治理機制失衡的識別與解決方案。由家族成員主導的企業治理機制暫時能夠使企業價值最大化與家族利益最大化充分協調時，需要預防未來當中小企業家族的關鍵管理人員能力不足，引起家族利益與企業價值產生沖突問題。此時，需要企業“掌門人”逐步引入出色的專業管理人員，對企業實行專業化管理，同時以企業價值最大化為目的，逐漸消除“小家”文化，避免企業內部產生“家族系”與“非家族系”管理人員的對立。引進一定的“用腳投票”的機構投資者，不會造成企業所有權的流失，同時如果該引入的機構投資者抽走資金，企業又會遭受到打擊。所以尋找那些與企業沒有關聯交易的機構投資者，達成協議，使機構投資者直接與企業的管理層討論，以改進企業的治理結構、改變企業的整體業務戰略或者解決管理方向的其他問題。溝通方式如每年與企業管理層舉行“一對一”會議;每年參加企業的推介會，了解企業的最新動態及戰略計劃;在企業公布年度財務數據之后，與管理層會晤，詳細討論企業的財務表現;每年訪問、考察企業的業務及工廠等等，使其盡可能地考慮專業戰略意見，使家族利益最大化服從于企業價值最大化。

當企業價值最大化與家族利益最大化已經產生沖突，迫使人才流失時，需要通過改革企業治理體制，建立專門的監督委員會。從中國的文化上來看，內部制衡機制由于“小家文化”的潛規則，似乎很難建立和有效實施監督機制，因此需要在監督機制上下功夫改進。由于監事會所代表的利益主體不明確，已有經驗表明，這種監督制度并不有效，它的存在只是給人以企業中存在某種相互制約的假象，所以不建議采用這種方式。建議在董事會中引入獨立董事并設立提名、審計和薪酬三個委員會，采用美國企業治理中的CEO體制。目的在于把董事會同時具有的監督職能和日常經營管理職能區別開來，獨立董事必須由具有相關專業知識的專家或者企業非家族成員的員工擔任，從而使經營管理職能專門化，又使監督職能責任化，解決或者轉化已經產生的沖突問題。

(3)借鑒成功經驗任人唯賢。由于企業主對未來企業預期的模式不同，家族式中小企業可以采用兩種路徑培養與吸納人才。

第一種路徑是類似與我國一些家族式大企業的做法，將家族成員按照企業未來發展戰略的需求，送到高等學府深造培養，從小進行精英教育，派到發達國家進修、學習需要的先進的知識，即“李嘉誠+李澤楷”的模式。但是這種模式有其風險，“富二代”并不一定具有管理企業的天賦，很可能造成類似于王安電腦企業的悲劇。

第二種路徑是愿意放棄高度集權化，實現所有權與經營權分離，聘請職業經理人進入管理層管理和經營企業。這種方式是企業發展的必然結果，能夠克服家族式管理對企業經營的負面效應，對企業進行專業化和規范化的管理。此時處于初創期的家族式中小企業尚不需要考慮過多的委托代理問題，實行與績效掛鉤的工資制度和股權轉讓、技術入股等等方式基本可以滿足企業需求。西方出現了越來越多的這種非家族化現象，即家族成員逐漸從企業淡出，而轉化為投資者的身份，同時很多非家族成員的專業管理人才進入管理層。美國杜邦企業規定，除極個別的人外，家族成員一般不得參加企業的日常營運，企業的管理全部委托經理人員施行，家族成員只參加董事會，負責企業經營方向的規劃和選擇。這種聘任專家的現代化管理方式，使杜邦企業成為經久不衰的大企業。

第一種路徑是以家族成員為主要關鍵崗位管理者一定時間內的個人能力可以支持企業的發展，同時當其個人能力不足時之前，企業培養的專業“富二代”精英培養完畢，即沖突尚未發生時的預防。第二種路徑適合于沖突已經發生，企業進一步迫在眉睫的擴張與占據管理崗位的家族成員能力不配比的階段。

從規模上講，家族式中小企業是弱小者，但是在數量上卻是巨大的，它會對就業和經濟的發展起很大的作用。因而國家應該為家族企業的發展創設一個良好的社會環境，建立和完善相關法律法規、完善市場功能和完善外部監控機制。

當然不同的企業有其各自的特點，我國的家族式中小企業要適應現代市場經濟的需要，就必須從自身的生存和發展出發，從壯大自身的力量、強化自身的競爭力著眼，進行制度變革和創新，妥善科學管理和利用企業各個發展階段的沖突，達到消除或降低其負面作用促使企業不斷進步的目標。這是我國家族式中小企業的發展趨勢和方向。

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5.韓輝.家族式企業的發展之路[J].社會科學家，2006

(作者單位:勝利石油管理局財務監控中心 山東東營 257001)

(責編:若佳)