家電連鎖行業集中度與企業贏利能力分析

摘 要:家電連鎖業是近年來我國發展最快的行業之一。隨著家電連鎖行業專業化程度的提高，連鎖家電銷售網絡的規模和效率越來越明顯，整個行業的集中度也在不斷提升。同時，家電連鎖業的行業集中化速度的加快，使得像國美電器這樣的連鎖龍頭企業的議價能力不斷增強，在某種程度上形成了一定的買方壟斷實力，進而促使其贏利能力的進一步增強。文章以國美電器為例，通過對行業集中度和國美電器經營模式的分析，論證了行業集中度的提高對企業贏利能力的影響。

關鍵詞:家電連鎖 行業集中度 國美電器 贏利能力

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)10-251-02

我國家電零售連鎖業于1990年代初逐漸興起，代表了與傳統百貨商場截然不同的新的家電銷售模式。進入2000年以后，我國家電零售連鎖業取得了長足的發展。據商務部統計，在過去幾年中，家電零售連鎖業是中國發展最快的行業之一。

家電連鎖企業作為一種新型的零售業態，采取專業化經營，憑借大規模采購取得商品低價，以其低廉的價格、優質的服務吸引了眾多消費者，快速地占領了家電零售市場，使得家電類商品銷售從百貨商場等傳統業態中逐步減少，有的百貨商場甚至己經放棄了家電經營。家電連鎖企業己經取得了在家電零售市場的主導地位。

以國美為代表的一批家電連鎖經營企業通過自身擁有的直營店和加盟連鎖店，形成了家電銷售的區域或全國性終端網絡;通過采用“綜合品牌經營，招標買斷進貨，設計定價包銷”等方式，從不同品牌廠家大批量進貨，獲得電器制造商最大限度的批量價優惠;同時依托自建的物流網絡和維修隊伍，建立售前售后服務體系等，快速增加了市場份額，擴大了自身的規模，企業對市場的影響力也變得越來越大，甚至在一定程度上取代了傳統的家電零售模式。因此對這個行業進行研究有助于我們深入了解行業集中度與企業贏利能力之間的關系，并據之采取相關的措施。

一、行業集中度相關概念與理論

行業集中度問題是現代產業組織理論討論的核心問題。從20世紀70年代末，西方一些學者就開始運用產業組織方法對零售業行業集中度進行研究。Anderson(1990)對20世紀90年代以前的雜貨零售業結構績效進行了綜述性研究。Wen(2001)和VilleAalto Setdala(2002)則分別研究了加拿大和芬蘭零售業的規模經濟、市場集中度以及市場勢力之間的關系。近年來我國的一些學者也逐漸開始對中國零售業的市場集中度進行研究。

行業集中度是市場結構中首要的衡量指標。行業集中度的衡量有很多種方法，其中最常用的是CRn，某行業中最大的n個企業市場占有率的累計數，它是衡量行業集中度的絕對方法，如CR4，CR8等，其計算公式為:

其中N為這個行業中企業的總數，Xi為從高到低的順序排列的企業序列中第i家企業的市場份額。一般研究都主要采用這種方法來衡量行業集中度。

另外還有赫芬德爾指數法，也叫HHI指數法，市場中所有企業市場占有率的平方和。

Si為行業中第i企業的市場占有率。HHI指數反映整個產業分布的集中與分散狀況，HHI越大，表明行業集中度越高，一般與行業集中度指標結合使用。一般來說，行業集中度對企業的贏利能力有著重要的影響。

二、我國家電連鎖行業集中度分析

根據商務部發布的《2004全國連鎖業前30強》的統計數字，家電連鎖行業集中度不斷提高，龍頭企業的市場也不斷提高。前六名家電連鎖零售商的銷售收入從2002年的348億元增長到2004年的947.7億元，門店規模從2002年的510家增加到2004年的1053家，增幅分別達到172.3%和106%。這六大家電連鎖零售商的銷售收入和市場份額也不斷提高，從2002年僅占全國家電銷售的8.8%增長到2004年的18.95%。

國美電器從2002年的銷售收入109億元，增長到2004年的238億元，增長了118%，年增速達到了50%以上。

家電連鎖行業中前六強的銷售額之和占總額的比率，即CR6從2002年的8.8%上升到了2004年的19.5%，表明家電連鎖行業集中度在逐步提高。

同時，相關機構根據國美電器近幾年的年報數據估算，國美電器與蘇寧電器從2005年到2007年的銷售額及市場份額，國內排名第一的家電連鎖企業國美2005年至2007年的銷售額從290億元人民幣增加到425億元人民幣，市場占有率也從5.1%增加到8.81%。

三、家電連鎖行業集中度與企業贏利能力分析——以國美電器為例

(一)國美電器贏利模式分析

國美電器股份有限公司成立于1987年，是目前中國最大的以電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。截至2008年6月，國美電器的零售網絡已經覆蓋全國198個城市，共有門店828家，總營業面積達296萬平方米。

傳統上，家電零售商的贏利模式主要是通過“價格差”的模式，即通過擴大網點規模和提高銷售規模，逼迫供應商降低采購價格，通過壓縮成本和費用，獲取采購價與零售價價差以達到贏利的目的。

相比而言，國美核心利潤的構成由集中采購和規模化采購下的“價格差”逐步轉向以其他收費和商業折扣等“特殊收益”為主的利潤構成。即通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略，不斷提高其渠道終端的市場影響力，在此基礎上，通過提高其銷售規模，以提高產品絕對銷量和采購量來要挾供應商加大返利度、增加商業信用期限和交納更多的通道費。

國美快速擴張的同時又保持強勁贏利能力的根本原因在于其核心競爭力，也就是它的終端管道價值。即國美的兩大贏利模式——“類金融”模式和非主營業務贏利模式。

1.“類金融”贏利模式。國美在中國內地電器零售商中所處的市場地位使得國美與供應商交易時的議價能力處于主動位置。通常情況下，國美可以延期6個月之久支付上游供應商貨款，這樣的拖欠行為令其賬面上長期存有大量浮存現金，并形成“規模擴張——銷售規模提升帶來賬面浮存現金——占用供應商資金用于規模擴張或轉做他用——進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金體內循環體系。這極大地方便了國美的擴張。占用供應商資金用于規模擴張是國美長期以來的重要贏利手段。

2.非主營業務贏利模式。傳統零售商的贏利模式是通過提高銷售規模來增加自己對供應商的議價力，從而降低采購價格，用薄利多銷的方法獲取差價以達到贏利的目的。

但是除了這一點以外，國美更強調“吃”供應商的非主營業務贏利模式，即國美以低價銷售的策略吸引消費者從而擴大銷售規模，但是低價帶來的贏利損失并非由國美獨自承擔，相反地，國美將其巧妙地轉嫁給了供應商，以信道費、返利等方式獲得其他業務利潤以彌補消費損失。低價策略帶來的強大的銷售能力使得供應商對國美更加依賴，于是國美的議價力得到進一步提高——以更低的價格采購貨物，同時以更低的價格銷售，這種非主營業務贏利的模式也便如此不斷循環。

(二)行業集中度與國美電器議價能力分析

家電連鎖行業集中度的提高，以及國美電器自身市場份額的提高，進一步增強了作為行業龍頭企業的地位。從2005年起至今，國美先后收購了7家家電連鎖公司，國美電器的綜合實力得到了發展，而家電連鎖行業的集中度更是得到了提升。家電連鎖企業開始不斷地蠶食上游生產商的利潤。

國美向供應商收取的進場費額度一般為每單品500元到10萬元，進場費的多少因網點數、銷售額、產品的不同會有很大差異，收取方式也非常靈活。而供應商返利一般依據產品銷售額來計算，幅度從0.3%至0.5%不等。在這種模式下，供應商支付的各種雜費支撐起了其“大減價”“狂促銷”的價格競爭手段。

國美新門店開張，單店進場費至少2萬元，在上海等核心城市的核心商圈，單店進場費用甚至高達40萬-50萬元，幾乎占到銷售額的20%，而展臺制作、裝修費用可能會占到10%;直接派駐到賣場的促銷員費用約占銷售額的6%，另外加上廣告費和開業時的大量特價機，加上年底支付給經銷商的返利，所有費用約占生產廠家總的銷售成本的40%~50%之間。

國美電器的崛起使家電連鎖行業的集中化速度要遠大于家電制造業的速度，因此國美電器在發展過程中除受到極少數廠商的嚴重制約之外，基本上對絕大多數廠商均具有買方優勢，甚至在部分品類上成為了全國性、區域性的買方寡頭，造成了事實上的買方壟斷。

(三)買方壟斷增強國美電器贏利能力

買方壟斷意味著某種產品市場只存在唯一或極少數的壟斷買方，并且這些壟斷買方能排斥其他競爭者的進入。國美的兩個贏利模式的核心是國美帶有壟斷特性的渠道資源。正是由于擁有龐大的管道，國美才可以在壓榨供貨商的贏利模式基礎上，不斷鞏固和強化渠道資源，從而獲取更多的利潤。

通過分析國美電器的利潤構成發現，2002-2007年，國美電器其他業務利潤增幅遠高于其主營業務增長。以2002年為例，國美其他業務利潤增長率高達249.33%，是其主營業務收入增長率的3.51倍。而2004年，其他業務利潤增長率也是主營業務增長率的1.83倍，2007年，則為1.24倍。國美其他業務利潤增長遠遠超過其主營業務利潤增長，而這些高速增長的其他業務利潤正是由大量供應商所“捐獻”的。包括促銷收入、進場費用、管理費收入、上架費、空調安裝管理費、展臺費、代理費收入、廣告費等，歸根結底均來源于供應商返利及交納的通道費。

由國美電器2003—2007年度的年報數據顯示，隨著行業集中度的增加，國美電器的贏利能力在逐步增強，其利潤總額和凈利潤每年都得到了較快的增長。其利潤總額從2003年的3.49億元增長到2007年的20.34億元，增幅高達483%，年平均增幅達121%;利潤凈額則從2.72億元增加到16.73億元，增幅高達515%。

同時，2003—2007年度的年報數據顯示，國美電器的門店數量也有了較大幅度的增長，從2003年的79家增長到726家，增幅為819%。經營面積也從27.1萬平方米增長到264萬平方米，增幅為874%。

四、結論與建議

從上文分析我們可以得出，從2001年至2007年家電連鎖行業集中度呈現不斷提高的趨勢，而同時國美電器在行業中的市場份額也連年增長。經過前幾年快速的擴張，國美已建立了龐大的門店規模，銷售網絡已從一級城市延伸到三四級城市，憑借其“集中采購”、“統一配送”、“標準化復制”所體現的物流及渠道方面的獨特優勢，國美品牌影響力也越來越大，對終端消費者的控制力和與供應商的談判能力相應增強，容易獲得更大比例的折扣及更優惠的付款結算方式。由于國美銷售規模得以快速增長，并形成“低價銷售—提高銷售規模—獲得更多返利和通道費一一更低采購價格—更低價格銷售”這一循環，一方面以低價吸引消費者，同時可要求供應商按照其銷售規模的大小給予層層遞加的返利和通道費用，甚至要求壟斷制造商特殊型號的產品，達到控制生產、賺取更多利潤的目的。

行業集中度的提高以及國美電器大規模的擴張大大提高了企業的市場占有率，這使得國美有了較強的與供應商的議價能力，甚至在一定程度上形成了買方壟斷。而依靠“類金融”贏利模式和非主營業務贏利模式，使國美有能力積累起大量的現金流并反過來促進企業的發展，增強企業的贏利能力。因此，家電連鎖行業的集中度對于企業的贏利能力來說有著舉足輕重的意義。

雖然國美電器目前的發展趨勢良好，企業規模不斷擴大，市場占有率穩步提升，經營管理進入良性發展軌道，但是從國際家電連鎖行業的發展規律上看，依靠圍繞著以供應商為中心的經營模式并不能保證企業持續發展。雖然以供應商為中心的模式在一定的階段內使其得以快速的發展壯大，但究其本質是挪用了供應商的利益，從市場和行業的長遠發展來看，這種模式不具備可持續性。目前國美電器的優勢主要來自于企業的規模，但就其單店盈利能力、毛利水平以及年復合增長率而言，和對手相比已不具備優勢。從2002年至2007年，國美電器單店年銷售額從1.58億下降到不足1億，呈大幅下滑態勢。而其最大的競爭對手蘇寧單店年銷售額已經超過國美，達到1.17億。這表明國美靠快速擴張所帶來的規模優勢不具備可持續性，反而帶來了毛利降低，管理失控的危險。而且由于大量開設新店，占用了供應商大量的資金，導致關系緊張。所以國美需要認真地研究客戶，細分客戶市場，找出有價值的客戶并提供高質量的服務，保證國美和上游供應商的合理利潤，這才是國美可以長久發展的道路。

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10.國美電器、蘇寧電器各年度年報.

(作者單位:上海師范大學商學院 上海 200234) (責編:賈偉)