讓地頭力再次成就華為

近現(xiàn)代日本人對中國人有一種偏見，而對李小龍卻推崇備至。他們奉這個英年早逝的年輕人為“武者之圣”。或許他們看到了，在李小龍截拳道背后，是一種具有普世價值的哲學(xué):人類如何走向自我解放。

任正非認(rèn)同李小龍的哲學(xué)。他知道，一個企業(yè)最重要的資源，就是那些走向了自我解放從而富有創(chuàng)造力的員工。他們在任何時候都比既定的方式方法、規(guī)程制度重要。

組織是以流程為基礎(chǔ)，還是以層級權(quán)力控制為基礎(chǔ)?這是20年成功的華為面臨的新選擇，也是絕大多數(shù)中國企業(yè)所面臨的抉擇。過去中央集權(quán)曾經(jīng)避免了權(quán)力分散而造成的失控，卻也因為層級權(quán)責(zé)體系而致使運(yùn)行偏離一線。過去曾經(jīng)有效的組織和權(quán)力結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在要面臨新的轉(zhuǎn)換。過去任正非獨(dú)裁，因為他夜以繼日地深入一線，帶來了穩(wěn)定可行的體制。但是現(xiàn)在任正非已經(jīng)65歲，已經(jīng)有點(diǎn)走不動了。他需要一個體系的作用，需要建立一個沒有他的體系和文化，一種不是自上而下的權(quán)力貫徹，而是自下而上的地頭力體系。

改變一個人的觀念很難，改變大部分人寄生的一個體系制度更難，而要割掉那些為了創(chuàng)新曾經(jīng)出生入死的高管的既得利益，就更難了。長期的工作習(xí)慣和龐大的體系造就了他們的思維方式和工作方式，使得他們不再有獨(dú)立觀察和獨(dú)立思考的機(jī)會，他們已經(jīng)習(xí)慣了接受一級一級傳上來的資訊，已經(jīng)習(xí)慣了在那些“二手貨”中挑選出符合他們習(xí)慣的東西，美其名曰戰(zhàn)略決策。這不是一個企業(yè)組織所遇到的獨(dú)特問題，這是人類社會發(fā)展到今天累積起來的問題。對眼下肆虐全球的金融危機(jī)的根源，仁者見仁智者見智，實(shí)際上，這是人們對“二手貨”的依賴取代了獨(dú)立觀察、獨(dú)立思考和獨(dú)立實(shí)踐的必然結(jié)果。

任正非意識到了這個問題的嚴(yán)重性。要先擺脫危機(jī)，最基本的是要讓每個一線人員都成為價值創(chuàng)造者，都成為決策者，要創(chuàng)造條件釋放他們的地頭力。這是人們意識的一個根本性轉(zhuǎn)化。這個轉(zhuǎn)化最需要的是時間。任何形式的急功近利，都可能導(dǎo)致滿盤皆輸。任正非沒有那么傻。

漸進(jìn)才是這個世界的主宰。這需要最沉靜的靈魂，放下一切利益攸關(guān)的重負(fù)，從總體上審視這場變革，需要對后方大平臺的整體構(gòu)造有個清晰的認(rèn)識，審慎推出適應(yīng)性變革。他無限感慨地說:“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”只爭朝夕的任正非，可以接受每年千分之一的提高，只是要向著正確方向前進(jìn)。

小公司往往沒有多少官僚。一旦公司規(guī)模變大，官僚隨之產(chǎn)生。對于任正非的挑戰(zhàn)在于，他能不能以足夠大的財富贖買高管手中的特權(quán)?所謂“財散人聚，財聚人散”，削藩要分幾步走，最緊要的就是要用錢來贖回。贖買不是剝奪，高管的物質(zhì)利益保證了，就可以調(diào)動他們的激情，讓他們自己來削自己的藩，否則后患無窮——每一個細(xì)節(jié)都可以折騰出不少事來。

任正非沒有目通萬里、思接千代的偉力，卻有著頭拱地往前走的地頭力。他要找回那曾經(jīng)的激情，找回那個可以讓眾人長久安身立命的平臺。他深知，能夠挽救一個組織墮落和退化的，唯有在一個一個的業(yè)務(wù)現(xiàn)場，都具備不找借口解決問題的地頭力。也只有當(dāng)組織建構(gòu)在地頭力之上了，組織才會漫溢著生生不息的活力。他不要玄虛的東西，他要團(tuán)隊，但不是依賴資訊的團(tuán)隊，而是充滿地頭力的團(tuán)隊。地頭力的全部意蘊(yùn)在于:做好一件事，一個人做一件事，堅持做好一件事。