關于建筑施工企業人力資源管理的思考

摘要:國有建筑施工企業必須實施現代人力資源管理創新，才能更好地發揮人力資源重要生產要素的能動作用，進而從根本上提高企業的自身競爭能力，使企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，獲得可持續性的壯大和發展。深化企業改革，推進企業的體制、技術和管理創新，從而大大提高企業勞動生產率。

關鍵詞:建筑施工企業;人力資源管理;對策

中圖分類號:F241.32文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)24-0127-02

當前，許多建筑企業人力資源的開發也僅僅停留在人事管理階段，國有建筑施工企業必須實施現代人力資源管理創新，才能更好地發揮人力資源重要生產要素的能動作用，進而從根本上提高企業的自身競爭能力，使企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，獲得可持續性的壯大和發展。

一、施工企業人力資源管理中存在的問題

1.人才觀念存在誤區。(1)法人治理結構不完善，企業經營目標不明確，現代人力資源管理制度缺乏建立和實施的基礎。(2)閑置和浪費人才。有的部門、單位在重視引進外來人才的同時，忽視對內部已有人才的培養，使部分員工難以展示自己的能力。(3)論資排輩風氣比較普遍，優秀員工缺少脫穎而出的機會，人才流失嚴重。隨著中國加入WTO，必然會加劇對高新技術、經營管理人才和熟練技術員工的爭奪，特別是私有施工企業，國際合資、合作施工企業的蓬勃興起和豐厚的經濟待遇，極具吸引力，施工企業管理人才、技術專業人才將會進一步外流。

2.員工期望值與現實存在差距。由于長期流動和長期分離，施工企業員工在收入待遇、住房條件、繼續教育等激勵機制方面，普遍期望值較高。在接受繼續教育方面，需要有新的挑戰來拓展自己的能力，使自身有更大的提升空間。同時，希望在企業的發展中看到自己的發展方向，但限于各種原因，施工企業目前還不能給予充分滿足。

3.企業人力資源結構不盡合理。(1)專業結構不合理。管理人才和技術專業人才比重偏低，熟悉鐵路高速、新型橋梁、城市地鐵等高新、尖端技術，以及金融、財會、外貿、法律的人才普遍短缺，施工企業復合型人才更是少而又少。(2)專業技術結構不合理。初中級人才相對較多，學科帶頭人等高級技術人才奇缺。人員素質不能適應職責要求和滿足對科技、管理發展的需要。(3)地區分布不合理。由于歷史的原因，大部分施工企業是在計劃經濟體制下安營扎寨的，主要集中在大中城市，有的城市有幾個大型施工企業，有的城市一個施工企業都沒有，這樣一來，就導致施工企業人才在國內分布不均衡，人才短缺和浪費的情況并存。這種人力資源分布不均衡，造成有些企業人力資源極度浪費，而有些施工企業卻人才匱乏，嚴重制約了施工企業管理水平的提高和施工技術的發展。

4.缺乏有效的人力資源管理機制。施工企業現行的激勵機制、選拔任用機制、人才培養開發機制等，與時代發展要求存在較大的差距。工資分配與人事制度、勞動用工制度改革的需要還不相匹配，這些都嚴重制約了人力資源的良性循環，影響了企業人力資源的科學管理和合理開發。

二、施工企業人力資源管理問題的原因

1.企業環境因素。施工企業在人力資源管理上的薄弱，與企業所處的環境因素分不開。主要表現為:一是在企業中，長期將員工劃分為干部編制與工人編制，這種做法阻礙了企業進行崗位與崗位間、工種與工種間、崗位與工種間的正常流動，出現一種不良循環，即:因員工配置的剛性，引起員工結構失調，從而導致企業需要雇傭臨時工做補充。二是由于上級控制專業技術人員定員，限制了專業技術人員隊伍的發展，使得符合條件人員由于指標限額無法聘用，人為造成專業技術人員短缺。

2.企業人力資源管理理念。一是施工企業人才決策機制的模糊性，缺乏用人制度的透明性、公開性，似是而非，沒有統一的標準，因人而異，缺乏科學性和組織性。二是人才機制沒有市場化，人才結構單一。三是企業人事管理制度形同虛設，管理跟不上，領導意見占主導地位，未形成科學、合理的管理程序。企業人事規章制度雖然很細、很全，但是執行不力，監督不夠。四是企業缺乏人才戰略發展方向，不是盲目引進，就是大量地培訓，缺乏人才發展的針對性、有效性和長期性。五是缺乏嚴格的人才標準。

3.人力資源管理部門。有些施工企業，表面上十分注重企業的人才開發和管理，從企業各方面抽調比較強的人手，成立了相應的人力資源管理部。可是，在企業管理中，真正發揮人力資源部門作用的企業很少。大部分企業人力資源管理部門形同虛設。

三、施工企業人力資源管理對策

1.更新人力資源觀念，樹立“以人為本”的觀念。當前，中國的國有施工企業正處在一個改革的攻堅的關鍵時刻，許多矛盾和問題都與人有關。因此，我們必須樹立“以人為本”的觀念。樹立“以人為本”的觀念，首先，是要求企業領導人根除“重物輕人”的觀念，樹立人力資源是最重要資源的戰略觀念。二是破除把人看成是“包袱”的錯誤觀念，樹立人力資本投資是收益率最高的投資的觀念。因此，企業一定要提高加大人力資本投資的力度，加強對員工的培訓，迅速提高員工的各項素質和技能。三是破除傳統的人事管理思想，樹立現代的人力資源管理觀念。也就是要徹底轉變過去那種以“事”為主的管理模式，建立以開發為主的管理開發模式;要徹底轉變過去那種不重視人力資源機構的做法，要把人力資源部看成是企業最重要的部門，企業的領導和各部門都要抓人力資源的開發，形成一個整體的開發系統。

2.建立有計劃的、分散的培訓及考評制度。(1)對員工進行有計劃的培訓。對員工要進行有組織有計劃的培訓，何時何地對哪些員工要培訓什么內容，都要有專職人員負責策劃安排。(2)對員工進行分散的培訓。由于工作時間的限制及施工人員文化水平的差異，統一的集中培訓對于施工企業項目經理部而言很難實現，可以將培訓工作適當的分散于施工人員的日常生活和工作中，達到“處處留心皆學問”的學習效果。(3)對員工進行有考評的培訓。考評是不斷改善培訓效果的一種手段，培訓中的考評包括定期對員工學習效果的考評和對員工是否持有上崗證書及執業資格證書的考評。針對考評結果給予相應的獎罰。

3.建立施工企業競爭上崗制度。企業內競爭上崗制度。企業內競爭上崗的步驟為:確定競爭上崗職位，成立競爭上崗工作辦公室，制定競爭上崗實施方案，職位描述，命題，職位發布與報名，資格審查，考試并選定人員。企業外競爭上崗制度跟企業內競爭上崗制度一樣，只是面向的對象是企業外部，這不僅能更好地滿足工作需求，又能更好地吸引人才。

4.建立健全的人員分析和職位分析制度。人力資源的基本原則之一是能級對應原則，就是說合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。做好職位分析和人員分析是很重要的也是必須的。崗位分析涉及對崗位內容進行系統的審查，以明確任務的性質，工作條件，必要的責任和所需要的技能。它包括:崗位名稱分析，定員變動分析，工作規范分析，工作人員的必備條件分析等工作內容。

5.建立完善的績效評估體系。通過績效評估，提供雙向互動式的反饋，可以使員工在工作中取得的成績和進步得到企業的承認和肯定，組織的目標和管理也可以得到員工的理解和支持，促使管理者和員工之間的溝通，有利于員工把自己和企業協調起來，進一步激發員工的創新精神，開發員工的潛在能力，最終實現企業脫困的目標。

為了使績效管理變得更加有效，施工企業必須改變以往憑個人印象來判斷員工業績、工作能力、工作態度的做法，并克服認知所帶來的，在績效管理中的各種認知偏差，與員工保持及時、真誠的溝通。在員工表現優秀的時候，給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。同時，要對各種考核結果進行正確的歸因分析，建立以業績為主要依據的人才價值分析、價格定位的科學的評價機制，要堅持任人唯賢，無論職務晉升，還是崗位競聘，要重才干，知人善任，實行一種“不講關系、不講學歷、不講資歷、就憑業績”的用人標準。

四、結束語

總之，建筑施工企業要真正從思想上重視人力資源，并采取切實措施系統開發人力資源和科學管理人力資源，通過持續的人力資源的投資，增加人力資源的存量，改變其結構，提高員工的整體素質，建立和社會主義市場經濟體制相適應的、與世界經濟形勢相接軌的培訓機制、激勵機制、考評機制，充分發揮施工企業人力資源管理的優勢，并把人力資源開發和管理的各項措施有效配合起來，進一步深化企業改革，推進企業的體制、技術和管理創新，從而大大提高企業勞動生產率。

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[責任編輯 陳丹丹]