請示與匯報淺析

管理的定義有若干，本人不敢妄下，但可以闡述一下個人的理解。所謂管理，可以分為管理者、被管理者和管理的內容三部分;管理有深度(管理層級與力度)和寬度(管理范圍)兩種維度，在深度和寬度設計適當的前提下，確保各種管理信息的順暢流通和共享，將是管理措施能否有效施行的一個重要前提。而請示和匯報則是管理者充分全面了解被管理者、管理事宜，綜觀全局的基礎。只有全面充分的了解事實把握全局，才能從整體的長遠的角度出發規劃總體、制定戰略藍圖。請示和匯報之間既有聯系又有區別，所以，必須正確處理請示與匯報的關系。請示與匯報都可以分為口頭和書面兩種形式，在此我只就其內容特征試作討論，形式姑且不作為重點。

一、 請示和匯報必須同時存在。

不可以也不可能只請示不匯報或只匯報不請示。只請示不匯報就會致使領導權力虛無化;也不可能只匯報不請示，因為那樣就顯得極端地無視領導權威，無組織無紀律，自由散漫。

二、 請示與匯報的定義和分類

(一) 1、請示的定義

請示是下級在遇到本單位權限范圍內無法決定的重大事項，如機構設置、人事安排、重要決定、重大決策、項目安排等問題以及在工作中遇到新問題、新情況或克服不了的困難時，請求上級給予指點，說明處理的原則和方法，或下級為了搞好工作，打算進行某些活動和事項，而決定權又不在本單位，特拿出意見，報請上級給予批復。2001年國務院發布的《國家行政機關公文處理辦法》第九條第九款規定:請示適用于向上級機關請求指示、批準。1996年中共中央辦公廳正式印發的《中國共產黨機關公文處理條例》第七條第九款，也對請示作了相同的規定:用于向上級機關請求指示、批準。

2、請示的分類

請示的分類按照國務院辦公廳和中央辦公廳的有關規定，請示可以分為三種類型。第一，請求指示的。對上級制定的方針、政策、法律、法規、規章或某項指示有不同理解，希望上級給予明確解釋，或者從實際出發，需要對某項規定、制度做出修訂、補充。第二，請求批示、解決問題的。請求上級機關解決本單位的某些困難，或對本單位的某個問題提出處理意見，請求上級批復而提出的請示，或與友鄰機關或協作單位在較重要的問題上出現意見分歧，需要上級機關裁決的。第三，請求批轉的。某職能部門針對新情況、新問題提出了解決的辦法和措施，即因為不能直接要求平級或不相隸屬的部門照辦，而需要請求上級批轉有關方面執行。

(二)1、匯報的定義

匯報也可稱為報告，多是下級在本單位權限范圍內向上級機關報告工作、反映情況、陳述問題，提出意見和建議、報送表冊資料或物品以及回答上級的詢問。

2、匯報的分類

① 工作匯報。用于匯報工作進程、總結工作經驗、反映工作問題、提出工作意見，應用最為廣泛，一般包括基本情況、主要成績、經驗體會、存在問題、今后意見等幾部分。根據需要，工作匯報可以是綜合性的，也可以是專題性的。

② 情況匯報。這是對工作中的重大情況、特殊情況、新情況進行調查了解后，向上級做出的匯報。不需要答復，主要是讓上級了解、掌握情況，以便根據情況采取措施，指導工作。向上級提出工作建議的匯報也屬此類。

③ 答復匯報。這是答復上級機關的查詢、提問或匯報執行上級機關某項指示、意見的結果的匯報。包括答復依據、答復事項兩部分。

三、 請示與匯報的特點

(一)請示的特點

1、期復性

請示具有雙向對應的特點，與它相對應的是批復。不管上級是不是同意下級的請示事項，都必須給請示單位一個回復，請示最直接的目的就是得到批復。而且，下級機關都是在遇到比較重要的情況和問題需要解決時，才會及時向上級機關或上級領導請示，急切地期待回復是請示者的必然心態。

盡管請示者都有急于得到答復的心理，但是，也必須遵循有關規則，一般不得越級請示。特殊情況確實需要越級請示的，如經多次請示上級機關而長期未能解決問題，可以越級請示，但一般需同時報知給被越過的直接上級機關。

2、單一性

請示一般要遵循“一事一報”的原則。特別是在書面請示中，一份請示只能請示一項工作或一種情況、一個問題。如果確有若干事項都需要同時向同一上級機關請示，可以同時寫出若干份書面請示，它們各自都是一份獨立的文件，有不同的發文字號和標題。而上級機關則會分別對不同的請示做出不同的批復。

3、針對性

請示，必須針對本機關沒有對策、沒有把握或沒有能力解決的重要事件和問題，不得動轍請示。否則，表面上像是尊重上級，實際上卻是把矛盾交給上級，自己卻躲避了責任。

4、時效性

請示所涉及的情況和問題，都有一定的迫切性，應當及時，如有延誤滯后，就有可能耽誤解決的時機。相應地，上級機關在處理下級的請示時，也會注意到時效性問題，對請示做出及時的批復。

(二)匯報的特點

1、陳述性

請示帶有請求性質，希望得到上級機關的支持或批復，重在呈請。

匯報則帶有陳述性質，目的是下情上達，使上級機關及時了解情況，掌握動態，以便從整體上掌控全局，重在呈報。

重大事件或緊急情況匯報時應將事件的各個細節一一陳述，要爭取把當時的原貌復原出來，力求詳細。因為情況特殊，領導可能不在場，所以只有如此才是最真實最有效的匯報方式。但不可把個人的思維假想成上級的思維，簡單的說就是個人認為重要的領導不一定認為是重要的，而個人認為無關緊要的東西很可能在領導看來是至關重要的。不在其位也許就沒有謀其政的眼光與高度，關鍵時刻更是如此。

2、真實性

匯報要務實，要既講成績又講失誤，既講優點又講不足，不能攬功諉過。對具有較大影響，能顯示自己工作能力和水平的工作實績，要寫得深入透徹;對一般性工作、常規性工作可盡量少寫。還要處理好主管與協管工作之間的關系，要注意把個人成績和集體成績分清，處理好個人與集體、個人與上級及同級之間的關系。重點應闡述主管工作的情況，公正、準確，既不拔高，也不貶低，更不能有失公允，力求反映工作的真實面貌。對于協管的工作，要講清楚參與程度、發揮的作用，投入的精力時間，解決的困難等。

3、針對性

不論是按工作內容分類，還是按時間順序敘述，匯報都要切實抓住核心問題，突出重要成績，總結主要教訓。匯總重要的信息時，務必簡略精要，要對事件的所有情況有一個非常全面而詳細的了解，并且掌握的信息一定要達到全局的高度。此時，凡重點部分，要詳細、具體、充分、全面。次要部分，則可約略提及。而不可事無巨細、面面俱到，或渲染夸大、啰嗦表功。不必帶著邀功的心態，不必極力強調工作的難處。此外，匯報的內容也要與原定目標和計劃相對應，切忌漫無邊際，牽扯到其它沒有關系的事情。

4、獨特性

不同的崗位、不同的層次、不同的行業的領導有不同的工作內容和方法，即使同一職務的領導也會因分工的不同有不同的工作重點，至于工作方法，就更是各具特色了。鑒于這種情況 ，匯報時要突出自己工作的特點，顯示自己的工作個性，盡量避免那種千部一腔、千人一面 ，沒有特點沒有個性的匯報方法。

四、請示與匯報的聯系

1、匯報向請示的轉化關系。下級權限范圍內的事件處理完畢后，定期或不定期的向上級匯報時，如果匯報的事項得不到上級的認可，那么此類事件的處理權限或方式將會據上級意見進行臨時調整，甚至是重新定性，因此原來只需匯報一下結果的事件便可能轉化為需要重點請示的事件。

2、請示向匯報的衍變關系。如果請示時上級的批復意見比較中性或折中，則請示便向著匯報的方向進行轉移了。例如請示干部任命問題，得到的批復意見如果非常明確，則屬通常意義上的請示;或者批復為待定，則該請示還需進一步請示;如果得到的批復為此事權力下放，完全由請示人自行定奪，則此請示便向著匯報的方向轉移了，即下級有決策權，待決策之后，只管把結果匯報給上級即可。

需注意的是，有時上級批示的字面意思與其實質是相背離的。發生這種情況，有可能是領導考慮種種因素或顧忌而轉移矛盾，或者是考驗下級辦事水平的事。這就在無形中提高了下級的工作難度，領導不同意你現在的意見，但又不方便直接告訴你他的意見，而需要你去領悟揣摩領導的意圖，個中含義甚為微妙。

五、正確進行請示和匯報

1、該請示的事情必須請示。不經請示，自作主張處理，然后匯報，那么上級得出的結論必將是無視上級，擅做主張越權審批，因此不論下級的決策有多么深刻、多么正確，在上級的眼里都有可能是不恰當的，至少印象打折。也要控制使用，當用才用，必須辦理而在自己職權范圍內又不能解決，確實需要請示上級的才可請示。不要動輒請示，把矛盾上交。

2、該匯報時應及時匯報。如果本該請示的事情，不但不請示，連匯報也不做，這就說明管理中存在著上下級之間溝通不暢或下屬無視領導、玩忽職守的嚴重問題。一旦出現這種漏洞，將有可能導致整個集體或管理體系的失敗。很多事情的失敗都是從這種情況開始的。所以，日常工作中，應及時主動、全面準確的進行匯報，以達到讓上級掌控全局、及時部署的目的。但是我們不提倡日本式的“早請示晚匯報”:早請示即集體背誦“社是”(公司的宗旨、經營方針、經營理念等)，晚匯報就是員工向老板打小報告。我們所說的請與匯報都屬于日常工作中的正常流程，不存在個人恩怨好惡之類。

3、多匯報，少請示。特別是要主動、及時匯報。匯報是下級的義務，聽取是上級的選擇。屬于自己管理權限和審批權限之內的事項，特別是日常的、例行的工作，只需主動完成然后向上級匯報結果即可。如此則表現出有主見有魄力。

4、越級請示和越級匯報要慎重。一般情況下，層層分工、層層管理才能保證整體的協調運營，古人所說的“在其位謀其政”不無道理。但是，在特殊情況下，允許向直接上級匯報后重復性的匯報給再上一級其他領導。因為這樣才能更有利于應對突發事件，彌補管理上的漏洞，或防止信息流斷鏈問題。不過，須注意的是，直接上級得知此匯報內容一定要早于其他上級。同時，作為上級有什么指示或精神首先應通知直接下級然后再傳達到其他人員或部門，而不可逆流而行(即直接下級得知消息晚于其他人員或部門)，否則便容易形成管理信息流的渦流或者是“龍卷風”現象，導致信息流通不暢，管理不順，對整個管理的團隊形成破壞。因此通常情況下，一定要嚴格按照以上路線進行信息的流通。

5、異常情況或緊急變動發生時，應對請示與匯報內容嚴格限制。不允許任何請示、匯報信息從旁路流出。例如裁員、降級、處分等異常情況下，往往都會對信息的流動提出嚴格限制。每當此時的管理團隊應被視為兩個矛盾對立的團隊來看待，請示與匯報都至關重要，應謹慎為之。

6、 需注意的細節與方法。

⑴請示和匯報的形式可靈活多樣。除日常工作中隨時使用的口頭請示和匯報之外，對于較為重要的事件，可以有周例會、報告會、討論會、匯報會等不同形式。而對于必須記錄在案的請示和匯報則必須寫成書面形式。

⑵請示和匯報都應簡潔明了。概括內容應全面準確、無遺漏、無歧義。如果請示的事件較為復雜，那么不妨利用傳統的5W2H的方法來快速理清工作要點，即弄清楚該請示事件的時間(when)、地點(where)、行為人(who)、事件目的(why)、工作性質(what)、如何去做(how)、需要多少工作量(how many)。請示完畢，領導下達完命令之后，立即將自己的記錄進行整理，再次簡明扼要地向領導復述一遍，看是否還有遺漏或者自己沒有領會清楚的地方，并請領導加以確認。

⑶語言要簡練準確，態度要謙遜誠懇。請示時原因要說明，不批準的后果要恰當表達，最好要讓上級感到不批準就說不過去。匯報時應實事求是態度誠懇，認識準確，概括全面，最好給人以踏實肯干、誠懇認真、能力極強的印象。

語言表達盡量少用形容詞和諸如“大體上”、“差不多”之類模棱兩可的話，對情況的交代、過程的敘述切忌冗長空泛，拖泥帶水。既不能像大事記或記流水賬那樣就事論事，一帶而過，也不能像理論文章一樣，理論闡述滿天飛，缺乏事實根據。最好的方法是敘議結合，在事實的基礎上加以概括總結，使理論與事實二者有機地結合起來，這樣做無形中提升了內容的高度。

請示匯報幾乎貫穿于整個的管理過程中，做好請示匯報是每一個管理者甚至非管理者都必須面對的一個問題，作為管理者那就更加重要了。在此只是本人對此的一點體會，比較淺顯，要想真正的做好請示匯報工作，還必須在實踐中加強領悟，因為針對不同的請示匯報個體，其要求都會有重大差異，這也是管理中只能說存在一定的道理或原則，但無法說出最正確的管理辦法的答案的原因。以上體會不當之處，還請讀者多多批評指正。

(作者單位:天津財經大學)