現金流量是企業財務預算核心

一、現金流量的重要性決定了企業財務預算應當以現金流量為中心

(一)企業實施有效的財務管理離不開現金流量的決策支持

企業無論籌資、投資或利潤分配均以現金為紐帶，現金不僅是資金流轉的起點和終點，而且貫穿于企業經營活動的全過程。現金流轉構成企業資金流轉的軸心。因此，企業財務管理的內容盡管表現為資金及其流轉，但又直接表現為現金及其流轉。也正由于現金流轉受到盈利、虧損等內部原因以及市場變化、企業間競爭等外部條件的影響而出現的不平衡，才使得企業財務管理成為必要，并使其管理更為復雜。現金流轉內容的直接規定性，決定著管理目標在表現為“股東財富最大化”、“企業價值最大化”、“利潤最大化”的同時，又具體體現為現金性收益的最大化。按照財務管理分層管理理論，企業財務是由投資者財務、經營者財務和財務經理財務三個層次組成的。其中，財務經理財務是最直接財務，是對企業現金及其流轉的直接管理，屬于專業的財務管理。專業財務管理的目標則是通過現金及其流轉的直接管理實現現金性收益的最大化。

財務管理作為企業現金及其流轉的直接管理，作為一個控制系統，必須獲得有關企業現金及其流轉的歷史信息、和未來信息，為即將從事的財務活動提供決策支持，以便及時采取措施加以監督和控制。現金流量反映企業現金及其流轉情況，從而滿足企業財務管理關于現金及其流轉信息的需要，為財務管理提供決策支持。

(二)現金流量能為企業財務管理提供更有價值的信息。

現金流量既是財務管理的直接對象，又是財務管理中不可缺少的信息。其表現在以下幾個方面:

首先，現金流量以現金為基礎反映企業可用資金的能力，和營運資金相比較，在提高財務管理信息的相關性、可比性和可解釋性等方面可以發揮更為重要的作用。

其次，現金流量以收付實現制反映企業現金流轉情況，與利潤相比較，提供的現金流轉信息更加客觀、可靠。

最后，現金流量轉作為企業經營過程中的最重要方面，現金流量也是企業財務狀況變動更佳計量。因為現金流量信息，不僅是企業管理當局進行計劃和控制的重要依據，而且對企業外部使用者來說，也會提供他們非常需要的有關企業產生的現金流入能力、現金支出的需要量以及相關投資和理財活動的信息。所以，現金流量也是企業財務狀況變動的更佳計量。

二、資金管理在企業財務管理中的中心地位決定了企業財務預算應當以現金流量為中心

(一)資金是企業財產物資的貨幣表現，是企業的命脈與血液

在市場經濟條件下，資金在一方面可看成是企業所擁有或控制的經濟資源，該資源會給企業帶來經濟利益，即資產，同時在另一方面應視為企業的負債或業主權益。企業的資金狀況既是各方面的經濟活動的財務反映，又是企業從事各種經濟活動的必備要素，企業的資金狀況代表著企業的資源配置、資源的數量和質量，同時也反映著企業的資本構成和產權關系。因此，資金不愧為企業的命脈與血液，這一管理對象對企業的生存與發展具有極其重要的意義，抓住、抓好資金管理也就等于管理控制住企業的生命線和生存線。換言之，以資金作為企業管理中心，在對象方面具有不可替代性，而以管理對象作為管理的中心應比以管理職能作為管理中心更具有客觀性和優越性。

(二)企業本身駕馭資金的能力和效果是企業財務活動中處理財務關系的關鍵所在

投資人、經營者和債務人三者之間構成了企業最重要的財務關系。處于市場經濟環境中的企業，只有在法律許可的范圍內正確處理上述各方面的財務關系，才能為自已的生存發展營造一個有利的氛圍。然而，這樣的氛圍的形成，并不決定于形形色色的公關手段，從根本上說，它取決于企業的支付能力，也即企業籌集資金的能力、經營資金的獲利能力和盈利的分配能力。這些能力是相互影響和制約的，其綜合反映就是企業駕馭資金的能力和效果。假如企業這方面的情況很好，能夠說明它具有維護現有產權關系及其所決定的分配關系的最重要的前提。所以，對企業管理中心的選擇和確立絕不能只囿于企業內部的考慮，應當將之擴大到企業與外部的經濟聯系上，而以資金管理為中心將使對這一問題的考慮和處理達到一個新的高度。

(三)資金是處理企業管理中心與非中心之間關系的最牢固的聯系紐帶或鏈條

企業如何正確處理管理中心與非管理中心的關系，一直是困擾有關各方的難題，如果處理不好，往往“中心”發揮不了中心的作用以致陷于孤立狀態，而流于形式，而非中心則常常以各種消極的態度去對待“中心”的工作，比較嚴重時，企業管理將會失去重心而難以協調運作。出現這種狀況的重要原因，在于各種管理職能和相應的管理部門沒有找到共同的管理對象，缺少相互聯系起來的紐帶或鏈條。現在看來，最牢固的聯系紐帶或鏈條只能是資金。只有企業內部各部門和各級人員真正具有強烈的資金意識，賦予它(他)們適當的資金運作和管理權利并使其負有相應的責任，建立、健全有效的控制考核制度，企業資金管理的紐帶或鏈條就不難形成。一旦形成了這個紐帶或鏈條，企業主要領導者勢必會以更多的精力投入資金管理，從而改變以往的觀念、習慣和做法，企業各部門會因自已負有資金管理的明確的責任、權利和義務而努力管理好“自己的”資金;財務部門作為資金的綜合管理部門則將在資金的籌集、營運和監控等方面發揮獨特的職能作用。

因此，以資金管理為中心，實質上是以資金為紐帶或鏈條將企業內部各層次、各部門共同的管理對象和職能緊密地聯系在一起，并賦予財務部門以外的管理部門資金管理職能，從而非常有利于處理、協調管理中心與非管理中心的縱向與橫向關系，進而保證企業以系統科學的觀點實現資金管理整體效益的最優化。

三、企業最佳理財目標決定了企業財務預算應當以現金流量為中心

企業理財目標是企業財務預算的根本出發點和歸宿點。目前，對理財目標有不同的觀點，歸納起來有五種，即:“企業價值最大化”、“股東財富最大化”、“每股收益最大化”、“每股市價最大化”和“利潤最大化”等。但認真分析一下，就可以發現以下問題:

一是這些理財目標如何才能實現?答案是:只有企業實現盈利，才能實現上述種種目標。

二是如何實現盈利?答案是:只有通過資金運動才能盈利，如果資金不運動，企業不運轉，是不可能產生盈利的。

三是如何使資金運動最好，最有效?答案是:使資金在運動中產生最佳流量。

從上述簡單分析中不難看出，以最佳現金流量作為企業理財目標是最佳的選擇。

之所以選擇最佳現金流量作為企業理財目標，其理由如下:

1.從財務管理的本質看，財務管理是綜合性極強的價值管理。這種價值管理的特征與職能是其他管理所不能代替的。“企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的理論，是對財務管理特點和獨特功能的深刻總結，已為越來越多的企業所接受。

2.《企業會計準則》對企業提供現金流量信息作出了硬性要求，要求企業必須編制“現金流量表”，為確定以最佳現金流量作為企業理財目標，提供了法律依據。

因為現金流量信息可以用來評估和預測企業的償債能力、變現能力、收益質量和財務彈性。這四個方面對企業的生存和發展顯然是極其重要的。其中，尤為重要的則是企業的變現能力，即企業產生現金和現金等價物的能力。我們可以看到，企業的資金運動及其所體現的各方面的生產經營活動，本質上應是一個變現過程。企業的資本運動最初是從貨幣資金開始的，順次經過購買、生產和銷售三個階段，依次由貨幣資本形態轉為儲備資本、生產資本和成品資本形態，最后又回到貨幣資本形態，從而完成了這個變現的過程。而這一過程的連續性強弱與周轉速度的快慢，也就體現出企業的變現能力，同時亦可反映出企業的資產質量。如果一個企業雖然擁有大量的非貨幣性資產，但如果其變現能力較差，其中大部分難以在短期內變現，那么，它們對投資人和債權人而言，都將沒有什么積極意義，對于企業自身來說，也意味著它的持續經營會發生困難，進而不得不通過舉借新債或吸收新的投資以補償各項生產要素的消耗，這對于企業并不是什么“福音”。

企業的償債能力肯定以變現能力為基礎，利潤質量也要以現金占利潤總額的比重大小和正常經營活動、非正常經營活動各自帶來多少現金來加以評估，財務彈性事實上也集中地反映在現金數量上。

總而言之，現金代表著企業的綜合購買力、支付能力和財富。以最佳現金流量作為企業的理財目標是最佳選擇。這個理財

目標，避免了利潤最大化的缺陷。利潤總額只是一個絕對數的概念，它不能反映企業的盈利能力，不能反映出企業永久性資本和負債資本的績效水平，也沒有反映利潤的貨幣時間價值，甚至會影響企業的社會形象。更加要引起注意的是:利潤最大化和現金流量最大化并不是一致的，兩者之間存在一定的差距，有時兩者會發生嚴重背離的情況，即某一特定企業利潤銳增而現金凈流量卻銳減的現象。此外，利潤總額也不能直接反映出它的成因。企業的正常生產經營活動和其他活動所實現的利潤有經常產生和偶然產生之分，但只看到利潤總額并不能揭示這種區別，這些都是盈利質量問題，它與盈利數量之間并無固定和因果關系，而要正確評估盈利質量，不得不利用其他手段，如現金流量表。還有，利潤總額的計算過程需要依賴會計政策和會計處理方法。如在物價和幣值持續波動環境中，尤其是在物價長期上漲的情況下，企業以過去取得的較低價格水平的生產要素消耗與現在取得的高額收入相配比，肯定會帶來低計成本、虛計利潤的結果，并進而會導致一系列經濟和社會問題。對配比原則的歪曲應用，如提早或推遲確認收入、任意攤提費用等，也足以對會計利潤產生影響。另外，會計實踐中，會計信息失真的重要原因是利潤最大化，企業負責人為了達到利潤最大化，不得不迫使下級單位或強令會計人員調整數字，弄虛作假。許多利潤不實的情況發生在諸如該提的折舊不提或少提，該攤銷的費用不按期如數攤銷。尤其是上市公司的粉飾利潤的現象更為嚴重。所有這些，可折射出利潤指標以及以利潤最大化作為企業目標和理財目標的種種缺陷。這是一個方面。另一方面，以最佳現金流量為理財目標，與財務管理的對象、職能、方法更為一致，肯定是理財的新重點和新追求。

3.最佳現金流量本身就是一個可以量化的理財目標，同時它的可分解性也較強，比較容易分解為企業各部門和各單位的責任指標加以落實和考核，從而其可操作性也比較好。

因為企業各單位、各部門都是現金收支的環節，因此，現金流量是它們共同的管理對象，如以形成現金流量的活動來劃分為經營活動、投資活動和籌資活動的現金流量。這就使得按照部門、單位，或按照活動的類別分解現金流量成為可能，也就使現金流量成為企業財務預算的核心。

(作者單位:四川省投資集團有限責任公司)