一線決策團隊的承當

炮火是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。可以讓一線員工呼喚炮火，但是授權容易，形成勇于承當的文化難。

人人都在講授權，人人都在講扁平化，可是我們的企業組織卻偏偏在扁平化的呼聲中越來越臃腫。一線員工可以整天考慮想干什么，怎么干，而高管卻要不斷考慮什么不能干，什么有風險。高管承擔著更多的決策風險。為控制風險，越來越多的權力不是下放而是集中。一線團隊往往缺乏一種整體思維，他們只了解一個局部，沒有辦法承當整體風險。久而久之，資源集約化變成為一種共識流行于企業的日常管理。

任正非對此類的矛盾太熟悉了，而強勢的他也恰恰是在這些關鍵點上曾經猶豫和搖擺。這也是為什么華為的官僚體系竟然在最痛恨官僚的任正非眼皮底下一點點膨脹起來了。對一線團隊，沒有人可以頤指氣使，卻有人可以站在風險控制的高度強化集權。故此，賦予一線員工獨立思考和最佳的權利，在中國企業界始終是一種漂浮著的美好愿望，難于落地。

如何在向一線授權的同時保障對整體效益的承當？華為在北非卓有成效地實踐，重點在于考核指標的設定。對一線三人一組的團隊，考核他們的是有效增長、利潤、現金流、人均效益、人均效益平均線等指標。這些指標同時可以考核片區、產品線、部門、地區部、代表處等。

毛利、現金流、價格、有效增長等硬指標，通常是考核大公司的條款。有些國企，幾十億元的銷售收入，還不是一個可考核的利潤中心，而華為在北非一個小小的三人組就有利潤考核指標。當然，對這些利潤、現金流和價格，都有著明晰的條款授權，一線團隊只能對一定量的資金有直接的支配權，比如，價值100萬或1000萬元的資源調配權等。

在任正非看來，具體的授權金額不重要，重要的是建立一種文化，使之形成一個強勢的場，讓任何一個業務現場都充滿了承當、激情與改變的創造者，一線團隊與公司高管再形成一種水乳交融的關系。重點是高級管理干部末位淘汰，從一線選拔高管。那些因為脫離一線久遠而失去了現場解決問題能力的人，也就是那些不能在日常工作中貫徹“深淘灘”的人，失去了對現場的敏銳，也就會被成見的淤泥所淘汰。

一線客戶經理一定要向一線服務團隊轉化。一線的三人團隊可以由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成?？蛻艚浝硇枰訌娍蛻絷P系、解決方案、融資和回款條件以及交付的綜合能力，解決方案專家一專多能，對自己不熟悉的領域也要打通求助渠道。交付專家要具備與客戶溝通清除工程與服務難題的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各環節了如指掌。這個鐵三角對準的是客戶，目的是利潤，這是主心骨和靈魂。

后方協調困難，這是通常來自一線團隊的抱怨。任正非則指出，后防協調一般性的原因是：流程有問題，組織機構設置有問題，思想意識有問題，相互信任有問題，非主業干部對主業不理解問題。對于這些問題，既需要找到一把提高一線團隊效率的鑰匙，又需要找到一把后方平臺高效服務前線的鑰匙。

這兩把鑰匙，就是地頭力文化。要把公司建構在地頭力的基礎之上，重要的是建立公司三個層級的場：一是公司文化形成一個強勢的場，二是每一個業務現場形成一個文化心理的場，三是員工自己形成一個全神貫注的場。三位一體的場，才能保證釋放一線員工的地頭力。也只有那時，公司才可以實現以一線團隊的需要為牽引，后方平臺全力支持一線的局面。