構建銀行分支行經營計劃管理體系的若干思考

計劃管理，關鍵在于執行，分支行處于銀行機構的中間層面，分支行經營計劃管理體系的建立對于提高計劃工作的執行力和有效性意義深重。

構建銀行分支行經營計劃管理體系的必要性分析

(一)從分支行的職能定位看，在商業銀行的“總行—分(支)行—基層營銷部門(或網點)”的三級組織機構模式中，分支行處于銀行機構的中間層面，是銀行整體計劃管理工作的關鍵環節。一方面，分支行配備的專職計劃管理部門或崗位，使其具備了研究和解讀總行整體經營計劃思路的專業能力;另一方面，分支行緊貼基層營銷單位和市場的機構特性，也為其開展符合市場和自身實際的動態計劃管理創造了實踐優勢。因此，充分發揮分支行在計劃管理中的作用，構建分支行經營計劃管理體系必然對銀行整體計劃管理工作的提升舉足輕重。

(二)從分支行的組織結構看，目前分支行一般采用條塊結合的管理模式，而完善、清晰的計劃管理體系的建立可以幫助分支行進一步強化統一管理，厘清職責分工，促進業務聯動，從而更好地發揮條塊管理模式的交叉優勢和機制活力。

(三)從分支行的基層情況看，分支行基層經營單位機構眾多，且分布廣泛，各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設置、競爭環境等各種軟硬件條件差異較大，因此，分支行計劃管理體系的建立有利于了解基層實際，提高計劃管理的科學性和有效性;有利于建立差異化的經營計劃分解體系，提高后續考核評價工作的公平性和合理性;有利于實現指標下達和資源配置的平衡關系，從而發揮各類資源的最大效能。

構建銀行分支行經營計劃管理體系的總體目標

從上述必要性分析出發，分支行計劃管理體系構建的總體目標可以概括為“上傳下達，內外結合”，即:“向上”，全面分析和領會總行整體經營計劃思路和意圖，提高計劃管理的統一性和前瞻性;“向下”，了解和掌握基層經營單位實際，實現計劃管理的差異化和精細化;“對內”，適應分支行自身管理模式和激勵制度建設的需要，推進經營計劃的集中管理和交叉聯動;“對外”，把握區域經濟特點和市場變化規律，強化經營計劃的后續跟蹤和動態管理。

構建銀行分支行經營計劃管理體系的具體方法

(一)把握經濟脈搏，科學確定整體目標

首先，年度整體目標的確定工作宜早不宜遲。一般而言，分支行應在每年第4季度開始次年經營計劃制定的準備工作，著手研究宏觀經濟和貨幣政策的變化態勢，收集區域經濟和重點客戶的相關信息，分析自身業務發展的潛力和困難，確定次年業務發展的重點，以便盡早落實年度計劃的制定和下達工作，防止因計劃下達過遲，導致基層單位年初出現觀望等待的不利局面。

其次，年度整體目標的確定應建立在充分的調研基礎上。尤其是對區域經濟的研判和對基層單位的實地調研工作必須做實做細，不能單純地依賴指標計算模型，更不能簡單地采用一刀切的增長要求，必須在對基層實際充分調研的基礎上進行業務計劃的制定工作，因為對市場實際最為敏感的往往是各基層營銷單位，必須讓他們暢所欲言，才能把握市場動態，制定出貼合實際的計劃目標。

另外，計劃目標的確定應口徑簡明、重點明確，以便營銷一線快速地了解計劃的核心意圖。過于繁復的指標口徑可能使目標傳遞的效果大打折扣，而過于分散的指標體系則無法突顯經營重點，同時也可能對后續考核評價的公平性帶來難度。

(二)明確職責分工，強化計劃集中管理

銀行分為公金、個金、外匯、信用卡、電子銀行等各個業務條線，各條線管理部門都會制定條線業務的年度發展規劃，應當說，條線管理部門的專業性使其年度業務規劃的制定具備了一定的科學性，但在此基礎上，分支行更應明確計劃制定和管理的主管部門，從而更好地收集匯總各條線的信息，實施計劃的集中管理。

一般而言，分支行的計劃財務部(或支行的資產負債管理崗)應當成為計劃集中管理的主管部門。計劃主管部門的工作不是簡單地將各條線目標匯總后，照搬下達，一方面，必須明確業務重點，根據自身實際，平衡好各類業務不同的增長要求;另一方面，計劃財務部門應當結合在資源配置、績效考核、數據統計等其他工作上的實際情況來梳理年度指標體系，其中，對于暫無法明確實現統計和考核的指標不宜下達，同時，非核心業務指標可以通過專項獎勵等其他方式來激勵，不宜全部納入指標體系，以免弱化核心目標。

(三)結合管理模式，明確計劃落實對象

指標的下達應與分支行的管理模式緊密契合，做到分工明確、橫向聯動、縱向支撐。第一，指標的下達應與分支行基層單位的專業化設置相匹配，應依據基層營銷部門(或網點)專業化分工(或功能設置)的差異，設定不同的指標體系;第二，計劃指標的設定應注重促進不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業務聯動，如公私業務聯動、本外幣業務聯動、網點和客戶經理的營銷聯動等，以確保各類客戶資源的共享，鼓勵各條線間的業務轉介;第三，指標的下達應充分發揮分支行條線管理的優勢，通過采用中臺業務管理部門與條線業務指標掛鉤的方式，發揮其對條線業務的縱向支撐作用，如分支行的公金、個金、外匯等營銷條線的業務管理和推進部門，其部門負責人的考核均應與全轄條線業務指標完成情況掛鉤。

(四)建立量化模型，有效分解計劃指標

銀行基層營銷單位的機構眾多，且歷史情況和軟硬件條件差異很大，因此，在指標的分解上，必須逐一梳理相關因素，建立比較科學的量化模型。比如，在營銷部門的指標分解上，可以綜合其人員、客戶、區域特征、歷史情況、業務派生和專業化分工等相關因素，并使之量化，從而逐步建立各經營單位的實力評價體系，而在網點發展指標分解上，則可以綜合考慮網點的開業年限、功能定位、客戶經理配備、業務規模和歷史增長等因素，并逐一量化，建立網點發展指標的分解體系。指標分解的科學性可以有效的激發營銷單位的業務拓展潛力，同時也關系到后續考核工作的公平性，因此，指標分解模型的建立必須不斷改進，逐年完善。

(五)優化激勵措施，實施計劃考核評價

一是要根據崗位和工作要求差異，采用不同的指標考核掛鉤比例。比如營銷單位負責人的考核應與計劃指標完成情況緊密掛鉤，以督促基層管理者強化層級管理，確保計劃目標的有效落實;而對客戶經理的考核，則采用個人業務貢獻度考核為主、團隊指標掛鉤考核為輔的方式，以處理好客戶經理個人業務拓展和團隊目標實現的平衡管理;再如對網點的指標考核，則應與網點營銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經營模式的轉變等各項工作共同推進，逐步加大網點與計劃發展指標的掛鉤力度，循序漸進，分步驟實現網點從操作終端向營銷終端的轉型。

二是應根據指標項目的不同難度和要求，區分評分、加分、扣分項，進行考核。如對存、貸款、中間業務等核心業務指標，應納入評分項，明確考核要求;對年度新增的指標項目或部分聯動轉介業務，可以采用加分項，鼓勵業務推進;對不良貸款等質量指標則可設定為扣分項。

三是應加強計劃目標進度的跟蹤和考核，確保計劃有序、均衡發展。比如對計劃進度的考核可以采用按季的方式(數據統計等基礎工作比較成熟的分支行可以按月)，從而加強計劃的進度控制，同時對各指標項目的評分應設定適度的封頂比例，以鼓勵營銷單位各項指標能均衡、科學發展，避免指標“一枝獨秀”。

(六)搭建信息平臺，落實計劃跟蹤反饋

為促進計劃進度的有效完成，必須搭建相關的信息反饋平臺，以幫助各級經營者和一線人員及時、準確地了解計劃完成情況。一方面應通過分步驟推進數據集中管理，更好地明確數據統計的職責、口徑、流程、時間節點等，并逐步建立業務數據和指標考核結果的反饋機制，形成按日、月、季、年的完整的經營報告體系，做到按“日”及時報告，按“月”匯總分析，按“季”綜合回顧，按“年”全面總結;另一方面，應通過建立營銷協調會、經營分析會等定期會議溝通機制，及時、全面地匯報經營計劃的完成情況，集思廣益，梳理下一階段計劃推進工作的重點和措施。

(七)緊貼業務發展，推進計劃動態調整

一般而言，經營計劃目標的制定以年度為一個周期，年度內計劃目標不宜隨意調整，否則可能威脅到指標下達的嚴肅性。但是，商業銀行面臨著日益復雜多變的市場環境，任何宏觀經濟、調控政策、同行策略的重要變動都可能對年度目標的完成產生較大的影響，因此，在這些特定背景下，分支行應因時制宜，對計劃目標實施動態調整。對計劃的調整，實踐中包括三種方式:一是調整目標，二是調整進度，三是調整資源配置，分支行應根據市場和自身的實際情況，采用行之有效的計劃調整方式。

(作者單位:上海銀行浦東分行計劃財務部)