眾包魔法

今天，大到波音、杜邦、寶潔等全球大企業，小到眾多中國西部縣城的個體創業者，他們都開始不約而同地嘗試一種眾包模式，他們千奇百怪的不同的難題，社會大眾往往都能解決。因為，世界上，有更多的千奇百怪的思維多元、方法多元的智慧的人

眾包，利用和激發了遍布民間的經驗與創新智慧。

眾包：傳奇的誕生

古時候官府捉拿罪犯，在城門邊貼一布告，懸賞，發動盡量多的人參與。官府等于是把抓人的事包給了所有人，用賞金刺激人們舉報罪犯。這就是最原始的眾包，包給眾人、每一個人。這種讓多人參與的事例不勝枚舉，比如現在的競標、拍賣等。

眾包古已有之，但2006年6月，美國記者杰夫·豪威才首次在《連線》雜志上撰文總結出眾包概念：“把內部員工或外部承包商所做的工作外包給一個大型的、沒有清晰界限的社會群體去完成。”任何人，只要你愿意，都可以來試試，貢獻你的智慧。

2009年6月，眾包概念在中國推開。一夜之間，人們突然醍醐灌頂般發現——全球許多優秀的企業早已“眾包”了：Google、Youtubc、cBay、亞馬遜、IBM、宜家、摩托羅拉、雅虎、維基百科、寶潔、標致汽車、寶馬汽車等等，他們在客戶中搞各種各樣的競賽、設計，讓客戶DIY，想盡辦法與客戶互動。而中國，也出現了豬八戒網、任務中國、快活林等眾包網站……

在互聯網的2.0時代，一個又一個的眾包傳奇在誕生。

仿佛一道天窗在商業社會上空突然打開，企業家們爭相追捧眾包，研究者、撰文推薦者無數。在Google上搜索一下crowdsouzcing(眾包)一詞，可以搜索到200多萬個頁面，而在一年前，這個數字不到100。

這就是人們追捧的眾包——最聰明的智慧，就是發現和利用千百萬普通大眾的智慧。

那么，企業為什么要把難題交鉿大眾來完成?眾包的原理是什么?

美國加州理工大學教授佩奇做了一個實驗：一組由社會各種人員組成的群體找到的解決問題的辦法，勝過另一組聰明的專家。原因很簡單，專家解決問題的思維路徑早已形成了定勢，而來自三教九流的人，思維五花八門，各有切入方法，往往能解決專家們解決不了的問題。

另一個案例：美國的電視節目“誰想成為百萬富翁”(類似于央視“開心辭典”)，選手需要回答15個難題，全答對可贏得100萬美元。選手被難住時，可以選擇“救生索”，打電話給朋友求助，或者求助于觀眾。

數據顯示，朋友答對的概率是65％，而觀眾的表現讓人驚訝，他們答對的概率是91％!

這說明，在相似的學識水平下，群體的智慧往往勝過其中最聰明的人。換言之，社會成千上萬的人中總有那么一些人，他們為你的企業解決問題的能力，比你企業內的人，要強很多。

眾包的目的就是——把他們找出來!

讓我們來看看，全球最優秀的眾包企業，是怎么做的。

黃金公司的中外版本

眾包魔法之一：懸賞解決難題

黃金公司：大家都來找金礦

加拿大安大略省紅湖地區是全世界最大的黃金礦區之一。幾年來，黃金公司在該地區的子公司總裁麥克伊文，一直充滿了挫折感。因為據權威測算，公司礦區的黃金儲量非常巨大，但公司的地質學家卻始終不能計算出具體的儲量和確定的礦點位置，致使公司的經營出現了重大問題。

1999年，麥克伊文到美國參加一個青年總裁會議，會議期間，他被Linux這種世界級計算機操作系統獨特的開發模式深深吸引了。Linux開放了被人們視為機密的源代碼，結果世界各地的程序員進去，將Linux的程序修改得更加優秀。麥克伊文突然意識到：“如果公司內部員工不能發現金礦，也許其他外界人士能行，像Linux那樣做，開放金礦的勘探過程和數據，也許就能從全社會找到這些人。”

2000年3月，黃金公司正式向全社會啟動了“黃金公司挑戰賽”。公司提供了57.5萬美元獎金，獎勵那些提供了最好找礦方法和最準確估計的參與者。公司公開了過去52年來積累的紅湖地區55000英畝礦區的內部機密地質數據，大約有400兆的內容。競賽問題是：“在紅湖地區的哪些地點可以為公司找到600萬盎司黃金?”

黃金公司建立了專門的競賽網站www.goldcorpchallenge.com，有意參與者在網站注冊，然后公司會給每個參與者寄去一份光盤，盤內附有軟件，通過它可以瀏覽網站上的礦區虛擬場景，搜索數據庫的地質數據，分析、描述二維和三維數據。

一年之內，黃金公司挑戰賽網站吸引全球各地的人475000次點擊，來自50多個國家的1400個個人、公司，大學、國內外政府地質機構在該網站注冊，除了地質學家外，竟然有大量的研究生、咨詢師、數學家、軍官加入進來，使用了應用數學、高等物理、智能系統、計算機圖像學、有機方法等黃金公司沒采用過的方法。這些虛擬的探礦者們，研究了這些數據后標示出110多個勘測目標，其中50％是公司未發現的新目標，這些新目標中又有80％探明有豐富的黃金儲量。當時，5個排名在前的新目標有4個試鉆，探出了金礦。最終探明的黃金儲量超出預計的600萬盎司，達到800萬盎司!

2001年3月挑戰賽揭曉，主要來自澳大利亞、加拿大、美國、俄羅新、西班牙等國家的29人獲獎，他們按貢獻大小分走了57.5萬美元獎金。

這次在過去看來不可思議的挑戰賽，引起了轟動。現在，黃金公司已成為世界上產量最大的黃金生產企業之一，多倫多和紐交所上市公司，被《商業周刊》、《快速公司》雜志評為50家最有創新意識、最具成長性的公司之一。2006年，它的資產規模超過100億美元，也是增長最快，成本最低的業內翹楚。

【點評】這是眾包最基本的一種方法，不借助于其他企業如網站平臺，而是將不能解決的難題，自行設計一個平臺包給世界上每一個人。通過這個最簡單的眾包，我們可以清晰地看到，眾包最令人吃驚的地方就在于它能激發遍布民間的經驗和創新智慧。從此案例可以看出，甚至連金礦開采這種最傳統、最古老和最神秘的行業都可以應用，還有哪一個行業不能應用眾包呢?

InnoCentive的能工巧匠們

如今，波音、杜邦、寶浩以及其他世界知名大公司都在hmoCentive(創新中心)的網站上，提交困擾他們的技術難題，向全社會尋求解決辦法。而任何人，只要具備解決所提出難題的能力，都可以平等地獲得機會。

大公司與InnoCentive簽約成為“尋求者”，然后將其挑戰公示在InnoCentive，com網站。每項挑戰為最佳解決方案提供的獎金額為1～10萬美元(同時，獲取最佳方案后公司也將付給InnoCentive公司一定報酬)。InnoCentive的首席科技主管吉爾·帕內塔表示：“有超過30％的在公司內部用傳統方式解決不了的難題，在這里被成功攻克了”。

那些解決者們都是來自世界各地的陌生人。

麻省理工學院的凱瑞恩·萊克海尼認為：“網絡的強大力量，正如lnnoCentive公司所表現出來的，其實是人類智慧往多樣化發展的一種必然。”他說：“從所攻克的技術難題來看，那些解決者并沒有專門的教育背景和從業經驗。”他引用了一條有關社交網絡的核心理論“弱鏈接威力”來解釋，認為“生活中最具效力的網絡，是那些擁有最寬廣的信息，知識與經驗的人群。”

這條理論，解釋了為什么梅爾卡瑞克可以解決困擾高露潔專家的難題。

這家大公司需要一個好點子，來保證在往牙膏管里注入氟化物的同時，又能防止它們向空氣中擴散。當梅爾卡瑞克在Inno－ Centivc網上看到這則挑戰時，他立刻知道自己可以完成任務，他的高招是：往牙膏管注入氟化物時給它們輸入一股電子流。在電子流的作用下，氟化物顆粒成分將緊緊貼附牙膏管壁，這樣就不會有任何顆粒擴散到空氣里了。

眾包在中國：朱明躍和他的豬八戒

2005年前后，中國誕生了威客商業模式(即中國的眾包網站模式)，重慶人朱明躍創辦了一個發布問題并招募解決方案的豬八戒網，在全國他不是第一家，但現在是最大的一家，其年任務交易量是第二名、第三名和第四名的總和，2009年交易額2400萬元人民幣，而2010年前兩個月豬八戒的交易額就達到這個數字。

2006年9月，中央電視臺以豬八戒網為重點報道了這一模式，報道時，采用了劉鋒在MBA論文中取的一個名字、他杜撰的一個英文單詞“witkey”(智慧鑰匙)，然后再把它翻譯成“威客”。報道之后，豬八戒從此一發不可收拾。成立公司運營半年之后，豬八戒就獲得了將近1000萬人民幣的融資。

威客的模式運營流程是這樣的：

需求方把他們的合作需求，標出支付報酬的價格，發布到豬八戒網的內部平臺上，同時，需求方必須將報酬全額預付給豬八戒網，作為誠信的保障。收到錢之后，豬八戒網會把這個任務在網上公開。

豬八戒網有150萬注冊會員(威客)，主要能力集中在營銷創意、平面設計、文案寫作、軟件開發等方面。豬八戒網把任務公開之后，全國各地的注冊威客就來參與競標。假設有1000個威客參加某項任務，豬八戒網就可以征集到1000套方案，讓客戶挑選。最終客戶選定了某人，豬八戒網就把賞金的80％給他，余下的20％就是豬八戒網的收入。

需求方如果自行完成任務，所花費的時間和資金肯定會增加數倍甚至數十倍，而在威客網上，價格僅在數百元、上千元到數萬元不等。豬八戒網最大一單業務的金額為30萬元。

采用威客模式，網站、需求方、威客會員，三方都能輕松獲利。網站成本極低，每天都有無數單業務可坐收20％傭金；需求方不但能迅速解決難題，成本還比自行解決低了不少；威客會員用業余時間在家里設計方案，輕松方便。

這就是威客(眾包)商業模式大受歡迎的原因。

[點評]這一模式與InnoCentive并無實質區別，但InnoCentive的業務主要集中在技術研發，豬八戒網的業務主要集中在生活需求、平面設計、營銷創意與文案，這表明更大眾、更普通的甚至日常生活中的難題都可以眾包。這里又引中出眾包的一個平等主義原則：并非科技人員，而是每一個人都擁有在別人看來很有價值的知識或才華，每個人都擁有自己與眾不同的特點與能力。在眾包的原則下，人人都是藝術家、科學家、建筑師、設計師、生活家……每個人都處在眾包的中心。互聯網已經改變了世界，眾包還將更加廣泛而深刻地改變世界。

T恤巨頭的“粉絲”軍團

眾包魔法之二：網絡社區的內循環生態

“杰克兄弟”在創辦VCWW，Threadless，com之初，只想生產出很捧的T恤。那是2000年，杰克-尼克爾和雅各布德哈特剛剛高中輟學，他們想辦一個屬于參賽選手自己的設計競賽網站，不用專業的評審團，而是由參賽的選手自己選出獲勝者。

當時他們的商業模式只有一個粗略的輪廓；所有人都可以向網站提交T恤設計，由會員投票選出最好的，獲勝者將得到他們設計的T恤和獎金，其他會員和消費者購買這些T恤，用收入來支付獎金。

很快，公司的成長速度讓人感到驚訝，幾乎每年收入增長都達到了100％。 現在，www.Threadless.com每星期都會收到上千份來自業余“粉絲”或專業藝術家的設計，然后他們把這些設計放在網站上讓用戶“評頭論足”，4～6件得分最高的T恤設計將會進入批量生產備選名單，然而能否量產還要看是否收到足夠多的訂單。

這個社區人數已達60萬之多，公司會從選出的前100名設計中挑選出9款訂單足夠大的T恤進行生產，因此每款都會大賣。此外，這9款T恤就是這60萬人中很大部分人所喜歡的，這部分人也將會購買這些T恤，這保證了公司的利潤。

2006年，www.Threadless.com創造了170萬美元的收入，2008年的收入估計接近2000萬美元，“創造了令人難以置信的利潤”。目前公司每月平均銷售9萬件T恤，公司花5美元做一件T恤，以12～25美元的價格出售。

他們不需要廣告或市場推廣預算，因為用戶群在這方面貢獻驚人：為了說服朋友為自己投票，設計者們會為網站做免費的宣傳；此外，消費者上傳一張本人穿Threadless的T恤的照片，就可以得到1.5美元的購買信用獎勵，如果你推薦朋友買一件，可以得到3美元的購買信用獎勵。

這樣一來，“三贏”局面形成：外部設計者的創意得到發揮，得分最高者除了獲得獎牌、2000美元獎金和500美元的禮券外，其名字也將印在每件T恤上；消費者的參與度和滿意度都大大提升，并有獲利；“杰克兄弟”不僅省下了雇用專職設計師的費用，而且訂單巨大，穩賺不賠，其每年支付的獎金100萬美元，僅僅是公司收入的很小一部分，公司還擁有所有設計的知識產權。

這是一家完美的公司。

【點評】這一眾包模式非常神奇，它比其他眾包網站更加深入、更加完美，，其他網站只是將設計(研發)眾包，而“杰克兄弟”的商業模式，不但將設計包給所有人，將設計結果的評選也包給所有人，人們自然會熱愛他們評選出來的結果，也就是說一個現成的、龐大的市場也已經等在了那里。“杰克兄弟”只需要把選出來的設計外包生產出來即可……這家公司在自己的網站內就完成了整個利潤鏈的運作，讓人不得不感嘆其高明。何況，這種眾包模式設計出來的產品，無疑還將受到更為龐大的外部市場的歡迎。

林登公司：虛擬社區也眾包

眾包魔法之三：虛擬商業的產消合一

Second Life是又一個典型的眾包，但它與前兩種模式又有完全不同的內涵。

Second Life是由美國林登公司旗下的實驗室開發出來的一款3D大型網絡游戲。2003年定位為復制人類現實社會全貌的虛擬社區。

跟其他網游最大的區別，這里的“玩家”一開始什么都沒有，除了一個強大的腳本工具。只要你有足夠的想象力，你可以用這個腳本工具在游戲里創造任何東西，衣服、店面、寓所，你可以建一幢幢大廈，一切都可以自己設計、建造。

Second Life的魅力是，還原真實的商業社會和現實生活，玩家還能從中賺錢。

Second Life承認居民們的創意具有自主知識產權，這樣交易就產生了。

林登公司對Second Life里土地的發放和林登幣的流通實施管制。假設土地發放過多，容易造成游戲房價下跌；林登幣基本保持以1美元：300林登幣進行兌換，匯率與美元掛鉤，假設林登幣的發行量太大，也容易造成游戲通貨膨脹。林登公司并不任由游戲里的玩家無限制地發展，相反，和現實世界一樣，小心翼翼地控制著通脹和房價。

成千上萬的“玩家”們通過出售創意、產品、提供各種服務，或是低價搶購、高價賣出土地來進行交易，獲得可觀的林登幣，之后，在林登銀行或者是設定的其他貨幣兌換點，如eBay，IGE等，將林登幣兌換成真實的美元。

在這樣的設計模式下，玩家就可以在游戲里賺錢了。

Second Life里到處都有服裝店，你可以買衣服，買房子，讓你的“愛娃她”(avatar，指在虛擬空間里的你)在你下線之后還有個地方住著。有時僅僅一個月，Second Life里就有420萬筆買衣服、買房子的交易成交，可兌換為500萬元美金。

英格蘭一位35歲的工人，用腳本工具創建了一個跳舞球，這樣，一對男女“愛娃她”就可以擁抱在一起跳上一曲。跳舞球很快變得非常流行，他每天可以賣掉300個左右，約300林登幣一個。這樣他一個禮拜就有約1900美金的收入，養家是夠了。

德國華裔女士鐘安社，在Second Life里至少賺了100萬美元。“鐘安社工作室”有大約30多名員工，員工在Second Life里低價拍下一片土地，然后搭建商住兩用寫字樓，配套建設大型商場，想辦法吸引現實社會中真實的企業購買或租住。

為了搶占商業先機，IBM、SUN、亞馬遜、耐克、可口可樂、寶潔等公司已紛紛進駐Second Life，在里面買樓，開耐克店、開寶浩店，進行商品虛擬與現實相結合的銷售。IBM投資的土地一年來已經翻了數倍。隨著投資趨旺，IBM的虛擬地產價值將越來越高。

為了在Second Life里玩和賺錢，玩家每個月會倒貼幾千美金購買游戲幣，來免費勞動。平均每天所有玩家在Second Life上共投入35萬美元，一年約為1.3億美元，使得游戲每天的交易額平均達到45萬美金，而且規模還在不斷增長……

這是一種神奇眾包，林登公司只提供了一種游戲規則和工具，將游戲內容的構建和交易全部包給了成千上萬的玩家。

【點評】這是一個完全虛擬的商業模式，公司和玩家都能從中賺到真金白銀，令人驚艷!它利用的是人們愛玩的天性、巨量玩家產生的廣告效應和現實商品的虛擬交易。要做到這一點，將現實生活完全在網絡世界里重建，最終完成這一模式，林登公司知道，僅靠自己的力量來完成，所耗費的資金、人力和時間將難以估量。所以林登公司的聰明之處在于，他們采用眾包的方式，讓每一個玩家掏錢，一邊興致盎然地玩游戲，一邊就完成了游戲的建設，完成了商業模式的構建。魅力無限的是，這不光為公司省了錢，玩家還可以從中賺錢，而當玩家賺錢時，林登公司就從他們身上賺更多的錢。

可見，最聰明的智慧，就是發現和利用千百萬普通大眾的智慧。

同時，這也是一種生產、消費、商家多方合一的經濟模式，被稱為產消合一經濟Second Life這種全新的商業模式，正在一步步地成為新經濟的引爆點，在未來很有可能實現規模性的發展，徹底影響人們的生活方式。

土豆們的眾包空間

眾包魔法之四：“用戶制作內容”

近年來，互聯網成了一個平行的世界：用戶在網上釋放他們的創造力——“用戶制作內容”。

“用戶制作內容”是Google(擁有Youtube)和澳大利亞新聞集團(擁有MySpace)制作其產品的原材料。這是一個很簡單的商業戰略：將制作的工具交給用戶，網站在幕后控制，同時緊盯市場，及時投放網絡廣告。

現在，視頻巨頭YouTube如日中天。網民自行上傳，現在視頻數量多達42億，月訪問量9000萬人次，是毫無爭議的視頻江湖老大，其“用戶上傳視頻內容、大家分享”的模式已經被眾多后生小輩爭相效仿。但是，不管這些小輩們如何削尖腦袋拼命折騰，YouTube的霸主地位一直不可撼動。

YouTube視頻網站深受年輕人的歡迎。2007年春天，YouTube宣布，將給網站最受歡迎的注冊會員(視頻被點擊超過100萬次的人)分紅。但是，據稱到今天YouTube仍在燒錢，并沒有贏利。

在中國，與YouTut3e和MySpace商業模式相似的，是優酷網和土豆網。

2005年4月，土豆網的平臺開始運營。僅僅花了2000元人民幣就做起來的土豆網，一推出就成為當時的熱點，被公認為中國Web2.0時代的典型代表。運營的第一年，土豆網被美國《財富》雜志評為“2005年中國最酷的網站之一”，被《三聯生活周刊》砰為“2005年最酷的網絡工具”。

土豆網同樣遵循“用戶制作內容”的商業模式，為用戶提供原創音、視頻的發布與共享服務，主張的理念是“每個人都是生活的導演，每個人都是明星”。

截至于2007年6月底，土豆網已經有超過600萬的注冊用戶，視頻短片超過350萬個，且上傳量達20000余個視頻作品，日播放量近6000萬。經過幾年的發展，土豆網已成為日訪問量最大和中國用戶數最多的播客網站之一。

土豆網同YouTube一樣，依靠大量的流量，吸引廣告，獲得利潤。

但是視頻網站自從出現以來，一直處于燒錢的狀態中，業內人士估計燒錢狀態還會持續一段時間。

【點評】這類網站數量不少，內容龐大，他們將所有內容都眾包了，讓每一個人只要有興趣，都可以把自己的錄像，甚至是手機拍攝的內容上傳。但觀眾視覺美感的要求極為苛刻，對上傳內容質量的要求很高。YouTube被認為“大量垃圾無趣的視頻充斥其中，有些視頻內容還侵犯了版權，甚至違背了社會道德”，致使其不被更多的廣告客戶看好。因此眾包也非靈丹妙藥，這類眾包模式的關鍵缺陷在于內容(產品)質量參差不齊。但又難以整體提高質量。

維基百科因為有眾人協作，能不斷淘汰不準確的低質量內容，與之相比，視頻網站缺少的，是否正是某種協作?

維基百科：開放的奇跡

眾包魔法之五：免費協作的無限時空

2005年7月7日上午8:50，6顆炸彈同時在英國倫敦的交通系統中爆炸，倫敦在這一刻幾乎癱瘓了。

18分鐘之后，媒體蜂擁而入，爭相報道這個事件，但是最早報道倫敦車站爆炸案的，卻是維基百科全書。

莫文，這名來自英國萊斯特的維基愛好者，她第一時間在維基百科全書里寫下了這樣的文字：“2005年7月7日，在倫敦市中心的幾處地鐵車站發生了爆炸事故，主要是在埃德門、愛德華路、國王十字街、圣潘克拉斯、老街和拉塞爾廣場地鐵車站。當時倫敦正處于客運高峰。”

幾分鐘后，其他社區成員開始補充內容并且糾正她的拼寫。幾個小時以后，已經有成百上千的人加入了討論。

到當天討論快結束的時候，有2500多人已經創作了一個14頁的易于理解的報道內容，比任何一條新聞所提供的信息都要豐富全面得多。

“倫敦車站爆炸案”只是維基百科上誕生的一個詞條。目前，世界上最大的百科全書維基百科，涵蓋了200多種語言、400多萬篇文章，它的內容完全是免費提供的，并且全部由志愿者在一個允許任何人編輯的開放性平臺上完成。

任何人，只要在維基百科網站上注冊一個用戶賬號，就可以參加編輯工作。這項工作沒有任何報酬，但很多人——包括不少的頂級專家，都愿意做這件事。

正是有了千千萬萬網民的自愿參與，到2007年5月底，維基百科的詞條數目已達到180多萬條，而兩百多年來公認的“百科全書之王”《大英百科全書》，收錄的條目數量是12萬。

是什么人創建了這種百科全書的模式呢?

1995年，美國人沃德·坎寧漢姆開發了可在網絡上供多人協同創作的超文本系統，他為它取名wild(來自夏威夷語“快點快點”)，意在通過群體協作使程序得到完善，其主旨是開放、對等、共享，以及全球運作下的大規模協作。

在這期間，另一家公司的總裁吉米-威爾士和他的雇員拉里·桑格一起建立了Nupedia百科全書，允許任何人提交文章和內容。但Nupedia采取了集中的、組織管理嚴密的層級制：按一個費時費力的7步驟程序，來評價和批準內容，還要為學者和專家支付費用。一年后，Nupedia花費了12萬美元，但只發表了24篇文章。 吉米·威爾士決定放棄Nupedia。這時候，他了解到了Wild這種超文本系統。這次，威爾士采用了Wiki的工作方法，允許任何人進來參與寫作，并為他們提供簡單的交流工具，網民可以在Web的基礎上對Wild文本進行，瀏覽、創建、更改。現在，維基百科大概有100萬注冊用戶，他們成就了今日的維基百科。

那么，這么多的詞條，而且任何人都可以參與編撰，維基百科如何保證詞條的準確

[點評]網絡的普及、網絡互動的特性、人們追求完美以及希望被認同的天性是維基百科網站成功的基本因素。維基百科開創了一種人人參與知識的創造與積累的運作模式，這是一種非凡的網絡文化現象。新浪的“新浪愛問”、百度的“百度知道”，都是受維基百科影響而產生。

維基百科將一個或幾個機構合作無法完成的事情，眾包給了世界上每一個人，讓人類所有公開的和非公開的知識，都能保留、傳承下去。維基百科基本成了一個全新的學科門類，《維基經濟學》因而得以出版。和客觀立場呢?

維基百科上的詞條是開放式的，讀者如果發現錯誤，隨時可以進行修改。這樣的規則，讓詞條的作者不得不放棄偏頗的觀點，因為只有客觀的詞條解釋才能長時間保留下來。現在，維基百科的科學類條目的錯誤率和《大英百科全書》已不相上下。

同時更新速度的提高，也符合當今知識更新速度非常快的特點。

網絡用戶證明了維基百科全書的力量，同時表明成千上萬個分散的志愿者可以創造出快速的、富有流動性和創造性的工作，而這種工作的表現要超過那些最大的且資金雄厚的企業。

傳統商業模式的優化路徑

——我們身邊和世界500強的眾包方法

眾包不僅本身是一種全新的商業模式，它還可以成為優化傳統商業模式的一種手段。

前面我們談到的豬八戒網、InnoCentive網、“杰克兄弟”、Second Life、土豆網、維基百科等是全新的眾包模式，但在許多企業的“微笑曲線”的兩端——研發和營銷上面，眾包也大有可為。

相信讀者不會忘記一本《貨幣戰爭》上市后引發的閱讀風潮，人們大多通過朋友的介紹，書店推薦以及感受網絡的熱捧后成為《貨幣戰爭》的讀者。隨后他們又在自己參與的網絡社區、論壇、個人博客、朋友之中，向更多的人講述自己的讀書心得。群體效應使得《貨幣戰爭》在出版5個月時進行了第13次印刷。

《貨幣戰爭》在寫作和宣傳上，很大程度上利用了維基的思維——將促銷眾包給每一個讀者。

又比如銀行，過去存款或取款的時候，你要對銀行的柜臺前，通過銀行職員來完成貨幣的存入或支取，但是自從發明了自動柜員機以后，存取款行為變成了自我服務，你只需要到一臺機器前面，輸入密碼，按程序操作即可。在此之前，美國為了人們存取款，每年需要20萬個出納員，人們在存取款上要花200億分鐘，自從有了自動柜員機之后，這20萬的就業機會就取消了。

這等于是把原本應該銀行職員辦理的存取款業務，包給了每一個人，人們得到了便利，銀行裁員提高了利潤。

又比如超市，過去人們買東西只能在百貨公司的柜臺前，告訴售貨員拿這樣拿那樣，現在人們自己到貨架上去挑選。商場就將售貨員這一環節眾包給了每一個人。商場節省了員工工資，還加快了銷售速度。可見，眾包也是對傳統營銷模式的一種優化。

眾包不僅是優化營銷的一種手段，還深刻影響了眾多全球大企業新業務的明發、設計。

比如亞馬遜，這個網絡零售巨頭推出了提供眾包服務的平臺Mechanical Turk，企業用戶針對的是那些需要外包簡單計算任務的公司，以數美分起價。因為這類公司數量巨大；

比如標致汽車舉辦了標致設計大賽，發動人們設計自己夢想中的汽車，2005年的獲獎作品Moovie出自一名23歲的葡萄牙學生之手；

樂高，這家深受人們喜愛的玩具公司一直鼓勵和資助用戶們參與公司的各項設計任務，從機器人操縱系統到積木套裝產品；

宜家，通過舉辦“天才設計”大賽，吸引顧客參加多媒體家居方案的設計，得獎者將獲得2500歐元的獎勵，其作品將投入生產和市場；

還有阿迪達斯的粉絲，不僅加工了他們自己的跑鞋，而且還放到eBay上出售；

還有歐萊雅，這家全球最大的化妝品企業推出了一個活動，讓用戶參與歐萊雅的廣告設計。類似的做法還被麥當勞、萬事達卡等公司采用……

個體力量的覺醒

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》這本書中極力推崇的推土機——外包。正在被一個新的推土機——眾包所顛覆。那么，這種趨勢是否標志著“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”的“草根”創新時代到來了?

在Google上搜索一下crowdsourcing(眾包)一詞，可以搜索到200多萬個頁面。而在一年前，這個數字僅僅在100以內。那么，是什么原因成就了眾包的風行?

眾包的第一個推動力是一些公司的創新性舉動。宜家通過舉辦“天才設計”大賽，吸引顧客參加多媒體家居方案的設計，不但有獎，其作品也將投入生產，進入市場。

眾包的第二個推動力是客戶的力量。越來越多的公司發現，設計好產品不只是工程師的使命，客戶的聲音更為關鍵。為此，寶馬在德國開設了客戶創新實驗室，為用戶提供網絡在線工具，幫助他們參與寶馬汽車的設計。

眾包的第三個推動力是互聯網。正是因為互聯網的出現，可以使人們以較低的成本參與游戲，并各得其所。對公司而言，這種模式帶來的最大好處就是開支的降低，這是使用網上勞動力使風險降低的結果，因為公司只給那些它們喜歡的創意付費。

博客也可以看做是眾包的一種形式，眾多博客實際上承擔了大量的內容制作工作。《2006年中國博客調查》顯示，僅僅截至2006年8月底，網民注冊的博客空間已經超過3374.7萬個，博客數量更達到了1748.5萬個。其實，這才是巨大的眾包市場。

有一個財經博客網站價值中國網，向用戶開放了股權，讓博主們成為股東。他們根據用戶所做的貢獻，比如說發博文的數量、點擊量、評語數量、評分多少，用一整套復雜的計算方式來計算用戶的貢獻，以此為參考向用戶分配股票。

如何讓公司獲得眾包的力量呢?那些走在前沿的公司提供了一些經驗：

方法一：吸引用戶的參與，讓用戶成為公司創新戰略的分子。淘寶網是這樣，吸引用戶開店，eBay的核心戰略也是眾包，依賴微小的個體來達到完善。采用這種方法的公司還包括MySpace、iStockphoto等；

方法二：與一些專門從事眾包服務的公司合作。比如寶潔，就與“創新中心”(inno－Centive)合作，研發能力在過去6年里提高了60％；比如與重慶的豬八戒網這樣的威客網合作；

方法三：善于利用互聯網。公司通過自己的網站就可以展開眾包活動，像加拿大的那家黃金公司那樣；

方法四：舉辦類似“創新擂臺”活動。美國運通、GE、惠而浦等大型企業，除了依靠自己的研發團隊，還向3000名MBA求助，以解決公司的策略難題。一家名為Idea Crossing的企業就專門從事“創新擂臺”(InnovatuionChaHenge)活動，至少支付5萬美元，才能參與這種“創新擂臺”比賽。

事實上，價值中國網將內容眾包給一個個用戶，給用戶分配股票，在情理之中。

這是一個個體力量覺醒的時代。當然這樣的覺醒，互聯網是最主要的平臺力量。

無疑，眾包讓世界真正成了“平的世界”

(文／金錯刀)

編輯 趙代波

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