建筑業有限人力資源下多項目管理模式的研究

摘要:作為項目趨動型的建筑企業，工程項目是其最核心的經營元素，對項目的管理能力直接反映出企業的競爭力。隨著企業項目的增多，需要更多專業人員，但在短期內無法獲得大量優秀合適的項目經理、專業管理工程師和資深的專業領域的管理指導者或執行者。針對該問題，本文借鑒國外成功實行多項目管理模型——項目管理辦公室的理論，創新性的提出督導管理辦公室概念，實現有限人力資源條件下多項目的有效管理。

關鍵詞:多項目管理 項目管理辦公室

1 多項目管理及其研究背景

隨著經濟的不斷發展和競爭的日益殘酷，企業逐漸從單一項目管理轉變為多個項目的并行管理，于是形成了一種新的管理模式——企業多項目管理。隨著企業項目化進程不斷的深入，企業面臨各種資源有限而項目眾多的考驗。

多項目管理是有效利用企業資源條件下組織對一組多個并不存在直接聯系的項目進行管理。通常包含兩層含義:①對多個獨立的、不相關的項目進行管理;②項目之間對有限資源的享用具有競爭性。多項目管理意味著組織范圍內所有項目的管理，這不是日常職能工作的一部分，所以多項目管理需要一個專門的組織支持機構提供一個項目管理能夠有效運作的環境，來整合與分配資源并協助企業管理層決策。

2 多項目管理模型

2.1 項目管理辦公室

隨著人們對多項目管理的關注和重視，有一些學者和專家從組織支持方面對多項目管理進行研究，其中最受關注的是項目管理辦公室。項目管理辦公室有兩個基本的角色定位，一是推動和管理日常管理活動的運行，二是程序改進和關鍵程序的執行。

項目管理辦公室的職能總的來說有四個方面:①開發:項目辦公室開發并維持一套標準和方法，在組織中形成一套專門的項目管理技術標準和方法。②支持:提供各方面的咨詢、指導及PM培訓，安排基于項目管理和相關軟件的培訓，在經濟上支持管理培訓和一對一的指導。③控制:控制項目的進度，預算等。④協調:協調各個項目的資源分配等。

2.2 督導管理辦公室

國際研究PMO的組織和成員雖然對項目管理辦公室如何運作進行過討論，并形成了階段性的開展PMO工作的成果。但建筑業在我國經過多年的發展，已經形成了具有特色的運作方式，所以在國內建筑項目管理公司實施項目辦公室，還需要較長的一段時間。如何處理好有限的資源和多個項目的矛盾成為這段時間我們面臨的首要問題。

項目資源包括人員，設備，物質等硬件資源，也包括各種技術，信息等軟件資源，這些資源都是是有限和有價的。就人力資源來說，在短期內無法獲得大量優秀或者合格的項目經理，專業管理工程師和資深的各個專業領域的管理指導者和執行者。所以只能眼看著大量的能夠獲得商業的機會擦身而過。項目團隊人員在有限資源的情況下實現人才的最大化利用，強化專業化領導，加強企業優秀人才對多項目技術支持，培養人才梯隊是非常必要和重要的。我國建筑咨詢業內經驗豐富的專業項目管理人員占管理人員的少數，如何利用最少的高級管理咨詢人員管理最多的項目，實現資源利用的最大化?為解決這一問題，本文借鑒項目管理辦公室的管理模式試圖提出適合國內建筑咨詢公司的管理方案。

2.2.1 督導管理辦公室的目標及概念

項目管理辦公室是為了創造和監督整個管理系統而負責的組織元素，它為項目管理的有效實施和最大程度達到組織目標而存在。項目管理辦公室不僅對項目提供咨詢而且會監督項目與企業戰略目標的一致性。使項目與企業發展目標相一致，不斷調整項目運行。是為了優化組織管理而提出的。

督導管理辦公室是為著力解決有限的高級管理人員和眾多的工程項目的矛盾，優化對資深、專業的人員對每個項目的貢獻而建立的。將公司有限的資深人員集中在一起，成立督導管理辦公室，對項目提供技術支持。項目若出現項目經理也難以解決的重大問題可以提交給督導解決。通過此方式，建立專業的，多層次的管理、監督和指導方式，用程序化的管理和網絡化的運轉方式以及合理的人力資源調度，進行多項目管理的一種運行機制。資深管理人員通過督導管理辦公室可以管理更多的工程，只需解決難度較大，需要強大技術支撐的問題，最大化實現自己的作用。

2.2.2 督導管理辦公室的職能

建立督導管理辦公室的主要職能是提供技術和專業咨詢。與項目管理辦公室不同的地方在于督導管理辦公室主要的目的在于提供一個專業和技術的支持，而非將重心放在實現企業戰略目標的高度。

總的來說，督導管理辦公室的職能主要有兩個:

①支持:

提供技術支撐，對重要問題進行分析和決策并提供咨詢和培訓。這是督導管理辦公室的最重要的職能。分為咨詢和培訓兩個方面。

首先，由于督導管理辦公室全部由專業管理工程師和資深的各個專業領域的管理指導者組成，所以當一個項目中遇到一些問題而項目主要負責人也無法解決時，則上報至督導管理辦公室，由辦公室的專家進行分析處理。

另一方面，督導管理辦公室同項目管理辦公室一樣需要對員工進行專業培訓，以提高公司整體項目人員的專業能力。而督導管理辦公室的培訓機制為學徒制，即每個專業的督導每年帶1~2個學徒，一年后，按照學徒的不同程度來安排其工作崗位。

②開發并維持一套標準和方法。

雖然每個項目各不相同，但其項目運行的流程和標準確大同小異。全面而系統的方法也需要適度的集中化和標準化。所以需要經驗豐富的督導管理辦公室人員制定標準為以后的工程提供一個參考和依據。

3 結論

本文基于項目管理辦公室的基本模型，創新性的提出了督導管理辦公室，以解決建筑企業經常遇到的項目眾多而經驗豐富的資深專業管理人在較少的問題。通過督導管理辦公室，將公司專業、資深的管理人員匯聚在一起，為項目提供專業咨詢。當項目遇到項目經理也無法解決的較重大問題時候，則有督導解決。而一般的問題由項目管理人員自行解決，從而實現了人力資源利用的最大化。

參考文獻:

[1]何偉華.房地產企業多項目管理的組織創新研究[D].同濟大學，2009.

[2]尹貽林，周培.PMO——企業多項目管理組織新形式[J].哈爾濱商業大學學報(社會科學版)[J].2008，2:0011-0013.

[3]朱彥.項目管理辦公室(PMO)在公路工程建設中的應用方法研究，東南大學，2009.

[4]楊侃，羅江.項目管理辦公室(PMO)——實現企業化項目管理的戰略選擇[J]，論壇.

[5]紀凡榮，成虎.項目管理辦公室(PMO)在大型建設工程中的應用研究[J].施工技術，2006，35(12):124-126.