薪酬激勵的作用機理及效果判斷

摘要:薪酬管理是人力資源管理的核心問題，涉及勞動者、市場、社會、政府各方面。薪酬分配也是每位管理者和員工最關心的問題。有效的薪酬激勵制度能在人力資源競爭激烈的知識經濟下吸引和保留住一支具有競爭力的員工隊伍。薪酬激勵效果一般有兩個判斷標準:一是薪酬水平是否具有外部競爭力;二是薪酬與業績的相關程度。

關鍵詞:薪酬激勵 機理 效果 評判

0 引言

研究薪酬水平及激勵效果問題，首先必須對薪酬及薪酬激勵的概念進行界定，從激勵理論和人力資本理論入手，并根據這些理論歸納出薪酬激勵的作用機理及效果判斷標準。

1 薪酬與薪酬激勵解讀

1.1 薪酬

從人力資源管理的角度看，薪酬是指組織對員工為組織所做的貢獻(包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造等)的一種回報。從狹義的角度看，薪酬指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報;從廣義的角度看，分為經濟性的報酬和非經濟性的報酬。經濟性薪酬，包括直接經濟薪酬和間接經濟薪酬;非經濟性的薪酬，主要是個人對工作或環境在心理上或物質上的滿足感。廣義薪酬構成如圖1所示。

由于非經濟性薪酬取決于個人感受，很難進行準確度量;而經濟性薪酬中間接部分如公共福利和其他部分(如有薪假期)，也很難進行量化研究。因此本文的研究僅指狹義薪酬中直接報酬部分，即直接的經濟性報酬。

1.2 薪酬激勵

薪酬激勵是指通過合理的薪酬制度設計和薪酬結構分配，激發組織成員工作積極性、主動性和創造性，為組織創造更多經濟效益和社會效益。它是收入分配制度中的一項重要功能。分配制度具有兩種互為關聯的功能，一是對已有生產經營成果的分割功能;二是對人的激勵功能。

傳統經濟學主要研究收入分配制度的分割功能。目前，作為信息、知識重要載體的人力資源，已成為第一資源。因此，對收入分配制度的研究，已轉向對人的激勵功能的研究。

2 激勵理論的權威成果闡釋

激勵理論包括內容激勵理論和過程激勵理論。其中與薪酬有關的經典理論有:

2.1 內容激勵理論

2.1.1 需求層次理論。以美國行為科學家馬斯洛為代表的需求層次理論認為，每個人都存在著五種需要層次，它們依次為:生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要和自我實現需要。其中，生理需要和安全需要為低層次需求，社會需要、尊重需要和自我實現需要為高層次需求，且由下而上前進。馬斯洛認為，只有低層次需要是通過外部因素使人得到滿足，例如通過報酬得到滿足;而高層次需要必須通過內部因素使人得到滿足。從激勵的觀點來看，那些基本上獲得滿足的需要就不再具有激勵作用。

此理論表面上看，薪酬只對處于低層次需求的員工具有激勵作用。但事實上高層次需求的許多因素，例如歸屬、地位、認可、關注等需要高水平的薪酬作為支撐，薪酬對那些處于高層次需求的員工仍然具有無可替代的激勵效果。

耶魯大學的克萊頓.愛爾德福重組了馬斯洛的需要層次，這就是ERG理論。該理論將五種需求歸納為三種需求，即生存(existence)、相互關系(relatedness)和成長(growth)。ERG理論為利用薪酬杠桿激勵不同層次的員工提供了有利的理論證據。

2.1.2 雙因素理論。心理學家赫茲伯格提出雙因素理論又叫做激勵-保健理論。該理論認為，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關和截然不同的。帶來工作滿意的因素稱為激勵因素，導致工作不滿意的因素稱為保健因素。只有激勵因素的改善才能激勵員工的積極性和工作熱情，而保健因素的改善只能消除員工不滿，不能促進工作績效的提高。

雙因素理論對薪酬管理具有重要的參考價值。當生產率使居民生活水平擺脫溫飽約束后，薪酬制度的激勵功能就會上升到主導地位。這也證明了本選題的價值所在。

2.2 過程激勵理論

2.2.1 期望理論。弗隆姆的期望理論充分研究了激勵過程中的各種變量，并具體分析了激勵力量大小與各種變量之間的函數關系。

這一理論可用公式表示為:激勵力量=期望×效價

期望——指根據人的經驗判斷一定行為能夠導致某種結果和滿足需要的概率;效價——指達到的目標對于滿足個人需要的價值。

這個理論著眼于三種關系闡釋:

第一，努力——績效關系。指員工認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。如果員工在主觀上認為通過努力達到一定績效的概率很高，就會受到較大的激勵。這一關系說明績效目標設置要合理。太低員工不努力就可達到目標，起不到激勵作用;太高員工可能會因為喪失達到目標的信心而放棄努力。

第二，績效——獎酬關系。員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。這就要求在進行薪酬設計時要建立明確的績效——薪酬聯系，并向員工傳遞正確的信息，讓每個員工都清楚在什么樣的績效水平上應該獲得什么樣的薪酬。

第三，獎酬——個人需求關系。指工作績效達到目標所獲得的獎勵對員工需求的滿足程度。員工之所以希望得到報酬和獎勵是為了滿足一定的需求，如果所獲得的獎勵對個人需求滿足程度越高，激勵效果越好，反之則不能充分發揮激勵效果。

2.2.2 公平理論。此理論也稱為社會比較理論，指員工不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬之間的相對關系。即員工根據自己的投入產出關系和他人的投入產出關系的對比來判斷自己所獲得的報酬的公平性。當他認為公平時，他就受到激勵，工作積極;反之，則感到挫折，消極怠工。公平理論表明:由于員工對外部公平的關注，管理者應當對行業市場的薪酬水平有足夠了解，確定具有外部競爭力的薪酬水平，避免人員流動使組織內部陷入混亂。

激勵理論對于薪酬激勵有著非常重要的指導作用。內容型激勵側重通過對員工的需求管理，引導員工努力工作來提高工作效率;過程型激勵側重員工如何被激勵去努力工作，關注員工努力與績效報酬之間呈現的相關關系。管理者應將內容型激勵與過程型激勵結合起來，而不能簡單地將結果等同于過程。

2.3 其他有關的重要理論

2.3.1 人力資本理論。人力資本這一概念是在1960年，由美國經濟學家舒爾茨在《為人力資本投資》的報告中首次提出。人力資本指以人為載體的知識、技能、資歷、經驗、熟練程度和健康等的總稱，代表人的能力和素質。人力資本的顯著特征是，它既是人自身不可分割的一部分，同時又是一種資本，是未來收入的源泉。貝克爾是人力資本理論的又一代表人物，他著重從微觀角度對人力資本進行具體研究，提出了三個方面的理論:一是人力資本的生產理論，即人力資本的供給狀態;二是人力資本的分配理論，探討人力資本收益分配規律;三是人力資本與職業選擇問題，由此構筑起人力資本理論的基本框架。人力資本與物質資本既具有同質性，又具有異質性。同質性表現為兩者都具有資本屬性，都能帶來收益;異質性表現為物質資本是組織固有的、沉淀的資本，而人力資本則是員工專有的、流動的資本。

可以看出，以上觀點與傳統中將薪酬作為企業的勞動成本或生產費用的觀點截然不同，現代人力資本理論認為，人作為一種特殊生產要素，屬于人力資本，薪酬是人力資本投資所獲得的回報，是促進組織與員工共同發展的手段。人力資本的資本屬性表明人力資本具有追求功利性收益的本質，也決定了其必須在一定的經濟關系中才能得以實現;而人力資本的個人專有屬性和流動性則決定了人力資本使用中監督的有限性和充分激勵的必要性。

2.3.2 委托代理理論。委托——代理理論是過去40多年中契約理論的重要發展。它將代理關系定義為一種契約關系，在這種契約關系下，一個人或更多的人(即委托人)聘用另一個人(即代理人)代表他們來履行某些服務，包括把若干決策權托付給代理人。因此委托代理問題的重點在于，委托人如何通過一套激勵機制促使代理人采取適當的行動，最大限度的增進委托人的利益。

兩權分離的情況下，所有者與管理者之間就存在著“委托——代理”的合同關系，不同利益相關群體之間存在利益差異與目標分歧。怎樣才能使這些不同利益群體之間的利益與目標連在一起呢?該理論認為，有效途徑就是利用薪酬制度來把員工的個人利益與組織的長遠利益聯系起來。

2.3.3 延期報酬理論。延期報酬理論是拉齊爾構筑的。延期報酬理論簡單表述如下:有些員工在組織內部已經無法繼續晉升，或者其職業生涯就快要結束，于是他們可能變得消極;如果組織在開始的時候支付他們以低于其所值的工資，而在工作的末期支付高于其所值的工資，就可能起到積極的激勵效果。延期報酬實際上強調的是這樣一種思想:對員工的激勵應該放在其職業生涯范圍內來考慮，使其在整個職業生涯內得到激勵;職業生涯的報酬支付順序將極大地影響激勵效果。智能型人才的勞動力附加價值，在支付基本工資的基礎上，以延期支付的手段對他們進行收入分配，無疑是具有可持續發展動力的人力資源管理戰略之一。

延期報酬為長期激勵提供了有力的理論依據。正因為如此，股票期權在薪酬激勵中的應用逐漸呈現出一種如火如荼的趨勢。值得注意的是，與任何一種薪酬管理工具一樣，股票期權的運用也有嚴格的條件限制，不恰當的使用不但不能達到預期的效果，還可能把組織拖入萬劫不復的深淵。

3 薪酬激勵的作用機理及其效果判斷

3.1 薪酬激勵的作用機理

3.1.1 薪酬激發并滿足需求。根據需求層次理論，薪酬既是對員工過去努力工作的肯定和補償，也是對未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來努力工作。薪酬通過滿足員工的需要入手，來激發其強烈的工作欲望。

表面上看，薪酬只對那些處于低層次需求的員工具有激勵作用。但事實上，在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值和對員工工作的認同，甚至還代表了個人能力、品行和發展前景。高層次需求的許多因素例如歸屬、地位、認可、關注等往往需要高水平的薪酬作為支撐，薪酬對那些處于高層次需求的員工仍然具有無可替代的激勵作用。因此，薪酬激勵能夠從多角度激發工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。

3.1.2 薪酬傳遞激勵信息。根據期望理論中績效——獎酬關系，薪酬實際上是組織向員工傳遞的一種特別強烈的信號，通過這種信號，可以讓員工了解什么樣的行為、態度以及業績是受到鼓勵的，是對組織有貢獻的，從而引導員工的工作行為和工作態度以及最終的績效朝著組織期望的方向發展。因此，薪酬所傳遞的激勵信息能直接影響員工的工作行為、工作態度以及工作業績。同理，不合理和不公正的薪酬則會引導員工采取不利于組織利益的行為，從而導致目標難以達成。

3.1.3 組織利益與薪酬掛鉤實現激勵。根據委托代理理論，委托人追求的目標是資本收益最大化，并最終表現為價值最大化的追求。而代理人則追求更高的貨幣收入以及其他隱性收入。個人財富的積累與激勵效果是密切相關的，個人財富約束的不同，會對同樣的激勵產生不同的反應。當個人積累財富的愿望與激勵的目標及手段一致的時候，激勵能夠產生最大的效果。

3.2 薪酬激勵效果判斷

薪酬激勵效果主要表現在，薪酬體系激勵員工與挽留人才的力量是否最大程度地提高員工的業績，從而提高組織的業績。理想的薪酬激勵設計應達到二個目的:一是合理確定薪酬水平以吸引有才能的人;二是引導員工的工作行為和工作態度以及最終的績效朝著組織期望的方向發展。有效的薪酬激勵機制不僅要與員工業績緊密聯系，而且必須確定合理薪酬的水平，因此，薪酬激勵效果的判斷應涵蓋外部和內部兩個方面:一是薪酬水平對外是否具有競爭力;二是薪酬體系對內牽引機制導向是否正確。

3.2.1 薪酬水平是否具有外部競爭力。薪酬的外部競爭力，實際上是指一個組織中類似職位相對于競爭對手的薪酬水平高低，以及由此產生的該組織在勞動力市場上的競爭能力大小。競爭性是指薪酬要有吸引力，就其絕對水平而言至少不應低于市場平均水準;更為重要的是，業績加權薪酬水平應確定合理，也就是應具有高的薪酬使用效益。

能否最大程度的挽留和吸引人才是薪酬激勵有效實施的前提。因此，合理的薪酬水平既要保證其薪酬水平在人力資本市場具有競爭力，同時又不能偏離其業績貢獻。薪酬水平過低則難以吸引和挽留人才;過高又會使組織背負過高的人力成本而不利于組織發展。因此，賦有競爭力的薪酬水平應具有較高的薪酬使用效益。

3.2.2 薪酬是否與業績緊密聯系，對內牽引機制導向是否正確。所謂牽引機制，是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助組織完成其目標、提升其核心能力的軌道上來。有效薪酬激勵的內部牽引機制使績效朝著組織期望的方向發展，薪酬與業績緊密聯系，其相關程度越高，薪酬激勵越有效。

牽引機制的關鍵在于向員工清晰地表達組織對員工行為和績效的期望，具體包含兩個方面:一是牽引導向正確，二是牽引措施有力。衡量標準是薪酬激勵措施的實施效果與預期目標效果的偏離程度，亦即以薪酬與企業經營目標的相關程度來衡量薪酬激勵是否有效。

這一衡量標準用委托代理理論來解釋，表現為激勵預期目標效果是代理人減少不利于委托人的行為，更好地為委托人利益服務。委托人根據觀測到的企業股價的變化、企業價值的變化來推測代理人的努力程度，即以經營績效與薪酬的相關性來衡量其激勵是否有效。企業價值可以通過考察企業盈利能力的變化來判斷，即凈資產收益率或總資產收益率，或者通過每股收益的變化來判斷代理人的努力程度。

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