安徽省旅游企業改革研究

摘要:文章分析了我省國有旅游企業(飯店、旅行社)的現狀，指出了我省國有旅游企業存在的問題，闡述了對我省國有旅游企業改革應有的認識，提出了深化我省國有旅游企業體制改革的舉措和設想。

關鍵詞:安徽國有旅游企業 改革 思路與對策

0 引言

安徽旅游資源豐富多彩，但是旅游經濟卻不夠發達，資源優勢尚未轉化為經濟優勢。這與我省旅游企業的小、散、弱、差有關。因此，對現有資源進行整合，培育具有區域競爭力的市場主體，組建跨區域、跨行業、跨所有制的企業集團，對發展我省的旅游產業將起到積極的推進作用。應加快我省國有旅游企業改革改制的步伐。民營資金參與旅游開發，已經被證明是旅游發展的有效途徑。

1 目前我省國有旅游企業(飯店、旅行社)的現狀

1.1 旅游飯店管理水平低，客房利用率下降 盡管我省旅游業已經經過了20多年的發展，取得了一定的成效。但服務質量、管理水平還依然存在很大問題。特別是在應對酒店業高附加值領域還很沒有經驗。在短短的20多年中，安徽現代飯店業經歷了由起步、發展到進入現代化水平的三個階段，2007年全省星級飯店總量達到403家，新增星級飯店45家，實現四星旅游飯店到市的全覆蓋。旅游飯店業已成為具有相當規模的產業，為經濟建設事業的發展，為旅游業的發展做出了貢獻。但是，由于近年市場前景不看好，我省酒店已呈供過于求的景象。據有關資料表明，我省酒店的客房閑置率在不斷上升，從2000年至2004年，酒店住客率從62%下跌至57%。

1.2 旅游社經營規模小成本大 全省旅行社已達到706家，新增64家。資產總額不到8億，平均每個旅行社總資產不足120萬元;旅行社隊伍占全國總量的3.75%，收入僅占全國的1.17%，年平均營業額僅是全國年平均經營額的11.14%，全省旅行社負債資產總額2.15億元，平均每個旅行社負債40.26萬元;外聯及接待海外游客僅占全國的0.41%，組織及接待國內游客占全國總量的2.03%，組織出境游人次占全國總量的0.73%，入境、國內、出境三項指標遠落后全國平均數。

從20世紀80年代開始，以三大旅行社(國旅、中旅、青旅)為代表的安徽旅行社產業集中度在不斷下降。隨著越來越多的投資主體的進入，這種產業態勢的分散化仍然在進行中。全省旅行社業處于微利運行狀態。在今后的一個時期，安徽旅行社的利潤增長空間將主要由“制度創新利潤”構成。從產品創新能力、品牌建設、網絡構建等企業核心競爭力要素方面分析，安徽旅行社距離國際國內同類企業還存在著相當大的差距。旅行社戰略管理人才，特別是能夠駕馭市場經濟中的國際市場競爭能力的發展戰略人才儲備不足。從信息技術的應用深度和應用效果上看，我們的差距也是十分明顯的。另外，旅行社與飯店業、交通運輸業等相關部門和旅行社之間的聯網系統尚不發達;旅行社與世界上影響巨大的計算器系統缺乏足夠的聯系，聯網工作也只是剛剛起步。

2 對安徽國有旅游企業改革應有的認識

2.1 安徽國有旅游企業改革的緊迫性和重要性 隨著改革開放的不斷深入和社會主義市場經濟體制的逐步建立，我省旅游企業的情況發生了較大的變化，旅游業面臨的國內外市場發生了重大轉變。就旅游飯店而言，旅游國有企業改革的問題，嚴肅地擺在每一位旅游工作者的面前。在眾多的旅游企業中，國有旅游企業占旅游企業的70%以上。這些國有旅游企業在發展旅游業中，曾做出過特殊貢獻，為旅游業的今后發展打下了基礎。如今，在市場經濟激烈的競爭下，國有旅游企業都面臨著嚴峻的挑戰和深化改革的緊迫任務。

2.1.1 我省國有旅游企業的體制已經不適應旅游企業的繼續發展 國有旅行社和旅游飯店企業，至今絕大多數尚未進行改革和改制。如今，中外合資、聯合、聯營、私營、股份制旅游企業相繼誕生，打破了國有旅游企業獨家經營的局面。這些機制靈活的旅游企業一出現，就形成了一股強烈的沖擊波，沖擊著經營多年的老牌國有企業在旅游市場上的“霸主”地位。

2.1.2 舊式經營管理機制與市場經濟的要求發生沖突 我省一些老的國有旅游企業對外經營乏力，內部管理松弛。一些企業也曾推進過內部的改革和改制，但阻力大，矛盾多，老的習慣勢力強大。一些地區的一些旅游企業至今還是事業單位的性質。一部分干部和員工不愿意把事業單位改成企業單位。近幾年，我省旅游飯店的客房出租率和平均房價呈逐年下降趨勢，飯店之間壓價競爭，經濟效益滑坡。老的飯店設施陳舊，缺乏競爭力，迫切需要改造，但籌措資金困難。新飯店建設以后債務沉重。旅行社企業削價競爭，利潤微薄，三角債、拖欠款現象嚴重。國有旅游企業在經營上長期存在著等、靠、要的依賴思想，企業內部權利不明，經營約束監督機制尚不完備，經營者短期行為等等都影響著企業的經營和發展。

2.1.3 國有旅游企業的分配用工制度，嚴重制約著干部職工的積極性

在我省的旅游企業中，平均主義和大鍋飯的痼疾，普遍、頑固地存在。干多干少一個樣，導致了貢獻大的得不到高報酬，致使旅游經營管理和業務人才不安心本企業的工作，人才外流的現象在不少企業中存在。老的國有旅游企業，人員負擔沉重，冗員過多，一些人平時無所事事，干活不多，拿錢不能少。在用人制度上，論資排輩，管理人員和業務骨干的年齡偏大，知識文化結構不盡合理。有才華、會外語、能經營、懂管理的人才不愿也難以流進這樣的企業，即使有一些人才進來，又容易流動出去。國有旅游企業的用人分配制度，較難留住人才，它不利于干部和員工積極性、主動性和創造性的發揮，這種狀況的長期存在，必將削減旅游國有企業的發展后勁。

2.2 安徽旅游國有企業改革的相關性

2.2.1 改革與轉變觀念相關。加快我省旅游國有企業的改革，是一個復雜的系統工程。要擺脫計劃經濟的觀念的束縛。要盡快轉向市場經濟，與國際市場接軌。旅游主管部門的領導，要統一對旅游國有企業改革的認識。旅游企業改制了，員工的思想觀念沒有跟著轉變也不行。旅游企業員工思想觀念轉變的任務很重。各旅游主管部門和旅游企業的領導要做深入細致的教育培訓工作。國有旅游企業改革，要與企業改組、改造和加強管理相結合。

2.2.2 改革與產業結構調整相關。國有旅游企業的改革與整個所有制結構的調整、產業結構調整分不開。而所有制結構調整及國有旅游企業的改革，與調整經濟結構有著密切的聯系。旅游國有企業的改革，要抓住經濟結構調整的機遇，在產業結構調整、所有制結構調整和投資調整中，實施和推進旅游國有企業改革。

2.2.3 改革與其他配套改革相關。改制本身并不能完全解決企業適應外部環境的問題。重構企業內部機制，不能代替重塑外部環境。一定的外部環境是企業內部機制的實現條件。盡力和盡快改善旅游企業的外部環境，同樣不可忽視。改制后的旅游企業，并不意味著國有旅游企業改革就大功告成。

3 深化我省國有旅游企業體制改革的幾點思考

3.1 進一步改革我省旅游業的管理體制 努力建立起適應市場經濟要求、與國際旅游業通行慣例接軌、宏觀統一管理與微觀放開搞活的旅游管理新體制。旅游管理部門要逐步實行政企職能分開，主要職能是對行業實施規劃、協調、監督、服務，通過法律的、經濟的杠桿及必要的行政手段進行管理，不直接參與企業的生產經營行為，其原有的經濟和國有資產管理職能轉由國有資產投資經營機構承擔，促使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的市場主體，增強企業活力。

3.2 加快產權制度改革，轉換國有旅游企業經營機制 要從旅游行業實際出發，在我省國有旅游企業中分類分批，爭取用在兩年左右的時間內將現有旅游企業全部按現代企業制度的要求改組為公司制，大部分企業改組為有限責任公司，部分具備條件的改為股份有限公司，有些經批準可發展為上市的股份有限公司。一般小型國有旅游企業，可區別不同情況改制，有些可改為股份合作制企業，有些長期經營不善而虧損的可采取租賃、兼并、拍賣等方式處理。鼓勵旅游企業進入產權市場進行交易，促使產權重組，并支持企業通過聯合、收購、參股等形式，組建跨行業、跨地區、跨國界的大型旅游企業集團，擴大經營規模，增強企業參與國際國內旅游市場競爭的能力。

3.3 進一步開放旅游市場，形成市場主體多元化 應積極創造條件爭取放寬對設立旅游經營組織的限制。只要符合規定的資質條件，國有、集體單位或個人經批準均可設立旅游經營組織。允許國內各類旅游組織在我省設辦事機構，允許境外有實力、有影響的大旅行社在安徽設辦事處，在一定范圍內試辦中外合資合作旅行社，鼓勵有條件的地區和單位經批準試辦第三類旅行社。

3.4 努力打造安徽旅行社“網絡化”布局 我省的旅行社應該以資本為紐帶，通過資產重組，與交通、景區等企業聯手，通過新的市場定位和角色劃分，形成一定數量人、財、物、品牌為一體的緊密型旅行社，通過聯合達到橫向擴張，形成規模經濟。部分中小型旅行社還可根據市場需求情況，依據自身資源條件，進行特色或專項經營，進行深度產品開發，在細分市場中尋找自己的服務對象和生存空間。

3.5 安徽飯店業要建立職業化、市場化體系 安徽的飯店業要想進一步超常規發展，必須在強化品牌意識，以品牌為紐帶推進集團化的基礎上，下大力氣培育職業化、市場化的飯店經營人才。除了品牌，飯店經營管理人才尤其是高素質的職業經理人才也是推動飯店集團化發展的一個關鍵因素。由于受到長期計劃經濟的影響，加上現有體制的某些弊端，目前，我省有的飯店管理公司仍按與管理黨政干部一樣的高度集中管理的模式來管理企業、管理干部。

3.6 構建 “安徽旅游企業集團”的戰略發展目標 20世紀90年代，隨著企業改革的深化，一些省、市相繼建立了公司化的旅游企業集團，包括安徽也組建了省旅游集團，黃山和九華山旅游集團公司，滬深兩地已有上市旅游公司15家，黃山旅游也在其中。旅游企業的組織結構就是根據外部市場的空間組成狀況，進行內部管理架構、管理方式的調整，以最大程度地發揮組織效率，獲取更快更好的效益。對于我省星羅棋布的旅游企業布局，多行業、多產品、多所有制的狀態來說，采用事業部制組織戰略確實是一種較佳的科學選擇。實際上旅游企業從單一的企業向企業群體發展的集團化過程中，必然導致公司治理結構的改變和合理化。