企業全面預算管理中的問題及對策

摘要:中國經濟迅速發展，國內企業的管理制度也日漸先進。全面預算管理作為一種現代化的管理思想和方法，被越來越多的企業重視并使用。但在企業推行全面預算過程中，存在觀念及認識上的偏差、全面預算缺乏戰略導向性等諸多問題。解決這些問題，有效的進行企業全面預算管理，已達到加強企業管理水平，提高企業競爭力，促進企業發展的目的。

關鍵詞:全面預算管理 問題 對策

0 引言

19世紀初，美國通用氣、杜邦、通用汽車公司出現全面預算這種的管理系統。隨著隨后的發展與完善，越來越多的企業開始運用這一新型的管理方法。直至今日，全面預算管理已成為實現公司治理和企業整合最基本、最有效的手段，是企業管理的重要內容。

雖然很多企業名義上使用全面預算管理體系進行企業的整體運作，但現實操作中并沒有使其發揮應有的作用。事實是，企業在全面預算管理中還存在多方面的問題。以下做淺顯分析并提出幾項對策。

1 企業全面預算實施中存在的問題

1.1 對全面預算觀念及認識上的偏差 對全面預算管理觀念認識上的偏差首先體現在部分部門的經理人，把全面預算作為自己爭取資源的或是取悅上級的手段，結果只能導致全面預算與企業現狀完全不符，更無法發揮其指導作用。還有就是員工對全面預算的認識，認為其僅僅是財務部門的工作范疇，與自己不相干。就算上級下達全面預算的相關任務也只是敷衍了事，不能認真對待，不能看到全面預算管理的重要意義。

1.2 全面預算的實施缺乏完善的組織體系 由于觀念認識上的偏差，企業對全面預算管理不夠重視，就無法給預算部門較好的支持，甚至部分企業根本就沒有設立預算部門。再加上全面預算本身必須擁有細致繁瑣而且龐大工作量的工作性質。整個組織體系比較混亂，全面預算管理就無法有序進行。

1.3 全面預算的戰略導向性還較弱 企業要想更大更久的發展，必須有戰略目標，自由發展而名聲鶴立的企業幾乎沒有，戰略管理是企業管理的核心。全面預算是企業戰略實施的保障，是戰略實施的支持系統。有的企業決策者，不以企業的現狀為基礎，盲目的制定預算目標，從而進行的全面預算管理毫不導向性可言，形同虛設。

1.4 現實運行與全面預算不符 事物總是在改變的。企業內部的工作環境，影響企業的經濟市場等等。由于各種因素的作用，現實狀況與全面預算管理的計劃不能完全統一。這種情況下全面預算的監管人員不能進行即使調整，執行人認為全面預算管理不能起到實際作用，不再按照全面預算管理的方法進行操作，出現“虎頭蛇尾”現象

1.5 對全面預算實施結果不夠重視 企業的最終目標是利益最大化。大多企業只把年終利潤作為評價全面預算管理是否成功的方法，不能認真分析全面預算管理實施過程中實實在在起到的作用和存在的不足，缺乏對全面預算管理的宏觀分析。

2 對策

2.1 觀念上的改變 全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與。它貫穿整個企業及企業的整個運作過程，不僅僅是某個時期或是某個部門的工作，它與每位企業員工和員工在企業從事的活動都有關系。全面預算管理的有效實施能使企業更好的發展。企業員工特別是管理者必須清楚認識到全面預算管理的重要意義，這是全面預算進行的前提。

2.2 為了全面預算管理有效的實施建立較為完善的組織機構，及預算過程

即使再完美的管理方法，如果只做成條令規章掛在墻上，不設立匹配的組織機構的進行實施，它也不會對企業有絲毫作用。要設立科學的組織機構，從審核和決策的管理者到執行具體工作的基層員工，還有專門負責協調和監督的小組，各司其職，組成一個有序的團隊，切實到位的實現全面預算管理。

全面預算的過程也特別需要重視。無論是管理者直接下達計劃的自上而下模式，還是基層做好計劃上報由管理者審批的自下而上模式，顯然都不能符和全面預算管理有效實施的要求。

管理者與基層員工相互溝通，各自提出，相互補充修改，這種上下相互貫通，循環幾次進行后得到的數據，才是全面預算所需要的。

2.3 以企業整體目標為方向，從而加強全面預算的戰略導向性

把企業的戰略目標作為企業全面預算的目標，通過全面預算將戰略目標進一步具體化，使得全面預算的執行和戰略目標的實現成為同一過程。全面預算相當于把企業的戰略目標分解成各個最基層的工作任務，派發到最基層的各個員工。各自完成自己的任務指標，最終匯總，就使企業實現了其較為宏大的戰略目標。

2.4 嚴格執行，強化監控與分析

全面預算管理涉及到企業的每一個人。每個人都不應該因為個別領導或特殊情況兒而不按照預算執行。預算制定過程中每個人都可以提不同意見，可是預算方案一旦確定，就是企業制度，每位員工必須遵守，保證短期目標和戰略目標的實現。從預算的制定到執行的整個過程，都應該建立完善的監控體系，尤其是執行過程。執行過程中出現的偏差可以及時糾正，以免錯上加錯，無法實現最初的戰略目標。

一個預算周期結束后，應當進行科學的分析。站在長遠利益分析哪個部門那一部分運作的比較好，創造的利潤最大。哪些部門出現偏差，需要調整。將分析結果整合，作為有效經驗運用到下一步的全面預算管理的工作當中去，使本企業的全面預算管理同樣不斷改善。

管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。市場經濟體制下，各個企業間的競爭異常激烈，如何利用有效的管理體制，提高戰略管理能力，高效使用企業資源，節約成本、提升收入，讓企業在眾多競爭者中立足并從其中脫穎而出使每個企業管理者值得深思的問題。

參考文獻:

[1]湯谷良.預算管理的結構和運行.

[2]李韶玲，周驪曉，趙芳旨.破解企業全面預算管理中的9大難題.機械工業出版社.

[3]羅時峰.企業實施全面預算管理存在的問題及對策.江門會計信息網.