高效合理的企業高層管理團隊的構建淺談

摘要:高層管理者作為制定發展戰略、進行績效管理、利益相關者管理和高級人才評估等一系列問題管理的階層，站立于高瞻遠矚的地位，進行團隊運作對于業績提升有著重要的作用，高層管理團隊對于企業的成長發揮著積極作用。這就要求我國加強企業必構建高效合理的高層管理團隊勢在必行，保證企業獲得更好的收益和良好的成長性。

關鍵詞:高層管理團隊 高層管理團隊的構建

1 企業高層管理團隊的界定

高層管理團隊是指公司高層經理的相關小群體，包括董事長，總經理，副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理[3]。高層管理團隊的成員來自企業最高層，屬于企業的戰略制定與執行層，負責整個企業的組織與協調，對企業經營管理擁有很大的決策權與控制權。 當然，不是所有高層管理者組成的集合都是團隊，高層領導團隊主要是指那些良性互動、認同共同目標、資源整合優化、高效能的領導班子。高層領導團隊具有團隊概括性的特征，也有其獨特的區別于一般工作團隊的特征，高層領導團隊的決策功能更強。競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作，能作出更快的反應，更靈活、更好地解決問題，有更大的成效[4]。高層管理團隊研究的理論基礎是Hambrick于1984年提出的高層梯隊理論(上面的梯形理論)。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊，而非僅僅是管理者個人[2]。組織的領導是一種共同的活動，最高管理者雖然是決策的主要制定者，但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。高層梯隊理論的基本觀點是，高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰略選擇，團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為[2，3]。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀等因素。Hambrick為高層管理團隊的研究搭建了基本的理論框架，他在1996年提出從三個方面描述和測量高層管理團隊，包括團隊組成，團隊過程與團隊結構[5]。

在我國企業高層管理團隊俗稱為“領導班子”。一般來說企業的領導層是一個集體。領導班子是由領導成員組成的集體，是對重大問題進行決策和組織實施的中心。

2 企業高層管理團隊的傳記性特征

高層管理團隊是通過決策活動來組織運作的，因為個人決策通常以認知背景為基礎，長期以來，高層管理團隊的研究主要集中在傳記性特征上。高層管理團隊的傳記性特征包括年齡、教育、任期、職業背景、社會經濟地位等方面。研究表明，傳記性特征對組織革新、戰略、領導者更替以及組織績效有重要影響[6]。

關于高層管理團隊各類傳記性特征統計變量對企業各種行為結果的影響，許多學者已做過大量實證分析和研究，見表3-1[6]:

2.1 年齡 由于年齡的差異，年輕與年長的經理們成長的環境、教育方式都會有所不同，通常會在工作中表現出不同的價值觀與行為。通常，高層管理團隊平均年齡越大，越傾向于回避冒險，所執行的企業戰略較少發生變化，而年輕的經理們更容易改變戰略，更愿意嘗試創新的冒險行動[8]。年長的經理處在把收入安全看作重要考慮因素的事業階段，在這一階段采取冒險行動是一個威脅，因而更愿意維持現狀。同時，年長經理的學習能力、推理以及記憶等認知能力都會下降，決策時更多依靠過去的經驗與信息，因此，比年輕經理更難以適應環境的變化。文獻[8]是兩個高層管理團隊成員間年齡差異性對人員更替影響的研究。研究發現成員之間年齡差距對保留團隊人員會產生負作用，因為年齡相近的團隊更易產生人際吸引，可以更好地保留團隊成員。但對日本的高層管理團隊研究發現，在日本的特殊文化下，年齡異質性對團隊的穩定有很強的促進作用[9]。

2.2 教育水平 TMT 成員的教育包括正式教育和在職培訓。與其它因素相比，個人的教育水平通常能反映他的認知能力和技巧，因此個人的教育水平被認為與靈活應變、信息處理能力存在正相關的關系。美國學者對美國制造業、銀行業的高層管理團隊分別進行了調查[9]，發現高學歷的高層管理團隊在執行變革中更為成功。在研究傳記性特點對企業戰略變化的影響中，高層管理團隊的平均教育水平是最強的解釋變量，教育水平高的團隊傾向于采取重要的戰略決策來獲得企業長期生存發展。還有研究發現，高層管理團隊的教育異質性對組織的投資回報率與銷售增長率直接產生積極的作用[4]。

2.3 專業背景 文獻[10]把高層管理團隊成員的專業技能分成兩類:一類是會計、金融、法律等技能，這些技能和背景并不能提供持續競爭力;另一類包括設計、生產、營銷與管理等技能，這才是關鍵能力，能提供企業核心競爭力。與成功的公司相比校，破產的公司往往缺乏具有各種核心技能的專家。在復雜的環境中，當公司面臨著多樣顧客群的不同需求時，高層管理團隊成員多元化的功能性背景顯得特別重要[10]。越是多元化的企業，高層管理團隊越需要具備各種專業背景的成員。這些成員不僅僅包括財務和行政管理類人員，還應當包括營銷、研發類的人員。高層管理團隊成員的專業背景會影響到公司戰略決策，特別是在管理團隊中處于主導地位的領導專業背景會導致公司的戰略向其專業領域傾向。

2.4 任期 高層管理團隊成員的任期會對組織績效產生一定的影響。人們一起工作很長時間后，一些相關的思想、行為會對團隊行為產生影響，特別是溝通行為。Katz研究普通團隊任期與績效的關系[11]，認為任期與績效大致呈“∩”型關系。他認為團隊發展經歷三個階段:融合期、革新期與穩定期。處在融合期即創建初期的團隊通常很難高效運作，因為成員之間融合度很低。隨著合作時間的推移，團隊進入革新期，他們會分享新的見解，逐漸找到角色定位，發揮出團隊的專長。但是經過2至5年后，這種全面交流的趨勢變弱，團隊進入穩定期，更多地依賴于慣例，變得缺乏適應性與創新，這時團隊績效就會下降。高層管理團隊任期對組織戰略、績效有顯著影響[4]。任期越長越是伴隨著高層管理團隊的穩定，內部沖突的減少和溝通的加強。

2.5同質性和異質性 對高層管理團隊成員傳記性特點的研究需要分為同質性和異質性兩個角度。同質性是指高層管理團隊成員間特征以及重要態度、價值觀的趨同化;異質性是指成員之間的差異化，包括認識性差異和經驗差異[6]。高層管理團隊成員的同質性與異質性屬優屬劣并無定論。一般認為，同質性適合解決常規問題，異質性適合解決特殊問題[5]。因為，就同質性而言，相似的背景和經驗能降低溝通障礙，使交流變得容易，但也會使各成員思維趨同而遺漏機會，對問題不敏感。高層管理團隊異質性可能在相反方向影響團隊過程:一方面，差異性會有礙于成員間的交流，并在權力爭奪中浪費時間，會對團隊凝聚力與團隊溝通產生負作用，并可能增加團隊沖突與政治活動。另一方面，異質性可能因為決策選擇的不同而增強創新性與個性，在企業重大事務決策中，可能會為企業產生好的戰略決策。文獻[9]是對小型銀行做的一個關于高層管理團隊傳記性特征異質性與戰略的關系調查，發現高層管理團隊成員在教育和專業背景等方面越是具有多樣性，就越會產生好的戰略決策。但是，團隊成員在經驗上的多樣性會對投資回報和整個組織的績效產生負作用，這是高層管理團隊內部的非正式溝通所造成的。總體說來，高層管理團隊的異質性對組織績效的影響是不確定的，它隨公司的戰略和社會背景而變化。

3 建構高效合理的企業高層管理團隊

高層管理人才對企業的發展成敗至關重要，在確定TMT成員時，除了要求TMT成員有豐富的工作經驗以外，在建構時還應該考慮以下系列因素:

3.1 高層管理團隊成員的年齡結構應合理、高效。對于成長性企業應選擇年輕高層主管占較高比例的團隊結構，保持高層管理團隊整體旺盛精力和冒險精神;對于成熟穩定型企業則可能保持年長者居多;衰退企業中團隊應增加中年高層主管。

3.2 保持高層管理團隊的任期相對穩定性，這有利于高層管理團隊進行有效溝通，容忍沖突，積極謀求和目標一致。

3.3 根據企業規模，合理聘用具有良好教育背景的高層管理人員。因為良好的教育背景為管理人員提供了更加廣闊的社會視野、更前沿的社會動態、更豐富的社會關系資源和更良好內外互動氛圍。

3.4 爭取高層管理團隊成員多樣化的知識技能結構匹配。實踐表明，合理的知識技能結構有利于企業高層合作、高效完成組織的戰略決策工作。高層管理團隊領導角色的衣缽最后往往落在技能較全面的成員手中。高層管理團隊的職業背景和相應工作經驗匹配則是同成員間知識技能合理結構安排等效的設計。

3.5 高層管理團隊應保持合理的決策規模。目前各國企業高層管理團隊規模普遍在5-10之間，事實上，隨著企業信息化程度深化，這個集體決策團隊人數可能有增加的趨勢。

最后，關于高層管理團隊內在決策程序所涉及到的溝通、組織學習、沖突和整合需要結合企業成熟的正式制度和非正式制度設計與安排，盡可能地結構化團隊集體決策的流程和機制，把個人負責和集體決策合理組合。這與企業高層管理團隊內部的權利分配又密切相關。

參考文獻:

[1]Ancona D G，Nadler D A.Top hats and executive tales:Designing the senior team[J].Sloan Management Revies，1989，31(1):19—28.

[2]Hambrick D C，Msaon P A. Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers[J].Academy of Management Review，1984，9:193—206.

[3]Li J，Xin K R，Tsui A，et al. Building effective international joint venture leadership teams in China [J].Journal of World Business，1999，34(1):52—61.

[4]Smith K G，Smith KA，Olian J D，et al.Top management team demography and process:The role of social integration and communication[J].Administrative Science Quarterly，1994，39:412—438.

[5]Hambrick D C，Cho T S，Chen M.The influence of top management team heterogeneity on firm’s competitive moves[J].Administrative Science Quarterly，1996，41:658—684.

[6]張小林，王重鳴.群體績效和團隊效能研究的新進展[J].應用心理學.

[7]陳忠衛.團隊管理理論評述[J].經濟學動態，1999，8:64—67.

[8]Erika H，Keith L，Price C，等.高層的團隊合作[A].見Gordon Orr主編.麥肯錫高層管理論叢[M].

[9]《自然辯證法通訊》第25卷總144期2003第2期，企業高層管理團隊特性及構建研究.

[10]Korsgaard MA，Schweiger DM，Sapienze HJ.Building commitment，attachment，and trust in strategic decision making:The role of procedural justice[J].Academy of Management Journal，1995，38:60—84.

[11]Katz R.The effects of group longevity on project communication and performance[J].Administrative Science Quarterly，1982，27:81.