委托代理視角下的企業知識型員工激勵

摘要:從委托代理理論的激勵思想出發，描述了企業與知識型員工的委托代理特性，針對這些特性認為在委托代理關系下企業激勵知識型員工應作出一些變革和調整。

關鍵詞:委托代理理論 知識型員工 激勵

1 委托代理理論的激勵思想

委托代理理論的中心任務是研究在利益相沖突和信息不對稱的環境下，委托人如何設計最優契約激勵代理人。委托代理理論認為，當一個人(代理人)為另一個人或組織(委托人)工作，而工作成果歸委托人所有時，就存在激勵的問題。因為代理人不是在為他自己在工作，而工作對大多數人來說是一種負擔。因此，對于委托人來說，激勵要解決這樣的問題:如何讓代理人努力工作，就像為他自己工作一樣?應該設計一種怎樣的報酬系統?由于提供激勵是有成本的，因此，委托人面臨一個成本與收益的兩難選擇問題。委托人設計機制的目的是通過激勵代理人使自己的利潤極大化，他面臨兩個約束條件:一個是參與約束，即代理人在該機制下得到的凈收益必須不小于他不接受這個機制時能得到的機會收益。若報酬低于這一水平，代理人就不會參與;另一個是激勵相容約束，即當代理人選擇參與委托人所希望的行動時，代理人讓委托人最滿意的努力程度也是給他自己帶來最大凈收益的努力程度。只有滿足這兩個約束條件，委托人才能通過設計一個激勵機制以促使代理人從自身利益出發選擇對委托人最有利的行動。博弈論與信息經濟學中委托代理理論的發展使人們能夠對企業與知識型員工的委托代理關系加以描述[1]。

2 企業知識型員工的委托代理特性

“企業與知識型員工的關系本質上是一種契約關系或委托代理關系，而且是一種信息不對稱條件下的委托代理關系。在以知識型員工為主并強調團隊生產為特征的企業，由于協作生產過程中很難準確計量每個型員工的努力程度，克服偷懶和搭便車行為”，[1]這樣就會造成委托代理的低效，具體表現為以下幾方面:

2.1 勞動過程難以監控，勞動成果難以衡量 “知識型員工所從事的主要是依靠大腦而進行的思維性的知識性工作，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻及任何場所，工作說明書及固定的勞動規則越來越沒有用，其他人很難知道應該怎樣繼續某人的工作，因此，對勞動過程的監控既沒有意義也不可能。知識型員工一般不獨立工作，往往是以團隊的方式協同完成的，跨越組織界限以獲得綜合效益”。[1]因此，勞動成果是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人績效帶來了困難，不利于實現按勞分配、有效激勵，也為充分調動員工的能動性與積極性帶來了困難，這樣也間接導致了委托代理的低效[1]。

2.2 委托人與代理人的目標不一致 “在企業中，知識型員工作為代理人，與委托人追求的目標并不一致。一方面，知識型員工追求更多的是自身對知識的探索，而企業所有者則追求企業資產的價值增值，要求知識型人才能夠給企業帶來經濟效益，由此企業的目標和知識型員工的成就意愿之間必然產生矛盾”。[1]另一方面，委托人希望知識型員工能為實現組織目標而努力工作、相互合作，而知識型員工會傾向于從自己的利益和興趣出發，其勞動的投入與努力的方向可能會和組織的規范化需要產生矛盾，必然產生監督成本，增加道德風險。

2.3 信息不對稱 因為知識型員工主要從事思維性創新工作，且多以團隊協作方式進行，個人的勞動成果難以衡量，企業所有者很難或不可能得到有關知識型員工能力、努力程度、個人貢獻等的完全信息。“相對來說，知識型員工本身具有較大的信息優勢。這種信息的不對稱，直接導致知識型員工人力資本的創造無限性和監督有限性的矛盾。從主觀上說，知識型員工的人力資本具有創造無限性，但從反面去體驗，就是在信息不對稱條件下，人力資本所有者可搭便車、可逆向選擇。[2]”從客觀上講，人力資本又具有監督的有限性，任何直接契約都不完善，事先進行的任何直接定價，有一定的盲目性和不確定性。因此，這一矛盾決定知識型員工的實際努力可能處在低水平上。

2.4 代理成本的增加 所謂代理成本是指受托人代表委托人行為而導致的額外成本，包括直接的合約成本(訂立合約的交易成本、機會成本、激勵成本)，企業監督員工的監督成本以及員工行為不當成本。從理論上講，企業應盡量降低委托代理關系總代理成本，但是客觀存在的種種復雜因素又影響著代理成本。比如，從人的因素看，由于員工的需求與企業不同，因而其行為動機與企業目標有一定的差距。員工希望付出少，收獲大，或者利用自己的信息優勢，產生道德風險和逆向選擇，即采取機會主義行為來實現自我效用的最大化滿足，或者以損害企業利益來獲取自己的利益[3]。

3 企業知識型員工激勵措施

3.1 建立風險共擔、利益分享的機制 “風險分擔、剩余索取與控制三者的統一是一條經濟的必然規律。企業在管理知識型員工時也應遵循這一點。在監督成本過高或監督無法實現的情況下，企業應放寬對員工的監督，建立一種風險共擔、利益分享的機制，鼓勵員工持股[4]。”據調查，美國500強中有90%企業實行了員工持股，美國上市企業有90%實行員工持股計劃。比較員工持股企業和非員工持股企業的勞動生產率，前者比后者提高了1/3，利潤多了50%，員工收入多25%—60%。當然，“員工持股計劃是一個體系，針對不同的對象可以設計不同的持股形式，以達到目的[4]。”

3.2 打破團隊激勵中的預算均衡 霍姆斯特姆曾指出，委托人的作用不是監督團隊成員，而是打破預算平衡，使激勵機制發揮作用。打破預算平衡的目的是使得“團體懲罰”或“團體激勵”足以消除代理人的搭便車行為。因為當團隊成員個人所得之和大于或小于團隊的總產出時，就存在獎罰問題[2]。如果所以成員都渴望得到獎金，就需選擇努力工作，這種情況下，委托人的作用就是是打破預算平衡，保證激勵機制的實現。

3.3 建立和諧的合作關系 知識型員工與企業合作和諧，需要企業與員工雙方的努力。一方面，企業領導應正確認識知識型員工對企業的作用，關注他們的需求，向他們公布企業的有關信息。唯有如此，員工才能了解企業的發展戰略，才有可能發揮所長。另一方面，員工應理解和支持企業，配合企業需求投入工作，自覺承擔企業分配的任務，樹立主人意識，及時把握企業發展過程中的每一次機遇。

參考文獻:

[1]曾艷.基于委托—代領關系的知識型員工管理策略.湖南行政學院學報.2007(4).

[2]王勇安.談“委托——代理”關系下對編輯的管理策略.出版發行研究.2006(1).

[3]周海燕，潘留栓.分享型激勵與高科技企業的激勵機制創新.蘭州大學學報.社會科學版.2001(4).67-71.

[4]陸小燕，袁明海.企業知識型員工激勵問題探析.2009(4).

[5]屠海群.知識型企業激勵機制的契約模式.企業經濟.2002(5).16-17.

[6]雷志柱，丁長青，龔羅中.基于委托代理理論的企業知識共享激勵機制研究.科技管理研究.2008(10).209-210.