河南省企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略失敗原因的實(shí)證分析

摘要:多元化經(jīng)營是企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長的的重要路徑，但一些企業(yè)卻因?yàn)閷?shí)施多元化戰(zhàn)略而敗走麥城。本文用實(shí)證分析的方法，對河南省的一些企業(yè)因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略失敗的原因進(jìn)行了分析，以期為擬實(shí)施此戰(zhàn)略的企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供有益的啟迪。

關(guān)鍵詞:河南省 企業(yè) 多元化

0 引言

自美國著名戰(zhàn)略管理專家安索夫于20世紀(jì)50年代提出了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的概念之后，企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略作為企業(yè)成長的重要戰(zhàn)略行為受到理論界和企業(yè)界的關(guān)注。在管理實(shí)踐中，國內(nèi)外很多企業(yè)在發(fā)展到一定程度的后都紛紛開始考慮多元化擴(kuò)張，他們這么做的原因在于認(rèn)為多元化戰(zhàn)略具有其獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，如有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo);分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險;獲得協(xié)同效應(yīng)等。在現(xiàn)實(shí)中，的確有很多國際性的大企業(yè)通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略取得了令人驚異的成績，尤其是20世紀(jì)60年代，西方諸多公司實(shí)施多元化戰(zhàn)，進(jìn)行跨行業(yè)、跨地域的擴(kuò)張，取得了很大的成功。但是也有很多企業(yè)，包括我國的一些企業(yè)在多元化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中遇到了困難和挫折，甚至是敗走麥城，這些企業(yè)因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略而折翼而歸，或在落花流水中倒下。就河南而言，死于多元化的企業(yè)也比比皆是，曾經(jīng)輝煌的冰熊、春都都是多元化戰(zhàn)略的受害者。綜觀企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明，河南省許多企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的失利存在著具有共性的原因，主要表現(xiàn)在:

1 缺乏科學(xué)的分析論證，盲目進(jìn)入不相關(guān)的領(lǐng)域

企業(yè)在具體選擇什么類型的多元化戰(zhàn)略的時候必須考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部條件，特別是制度環(huán)境和市場環(huán)境。

20世紀(jì)80年代以來，我國相當(dāng)一部分企業(yè)實(shí)行了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不少企業(yè)獲得了成功，這與我國當(dāng)時經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于短缺經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)開放程度水平低、基本上沒有外國的產(chǎn)品與我們競爭有關(guān)。但自20世紀(jì)90年代中期以來，中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重大變化，市場經(jīng)濟(jì)的逐漸發(fā)展和完善，對外開放的擴(kuò)大，有些行業(yè)逐步進(jìn)入了“過剩經(jīng)濟(jì)”時代，企業(yè)間的競爭空前劇烈，市場縫隙明顯減少，市場運(yùn)作也更加規(guī)范和成熟。在新的環(huán)境條件下，市場對企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力有了嚴(yán)格的要求，如果企業(yè)沒有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，很難擠進(jìn)一個新的行業(yè)并站穩(wěn)腳跟。一些企業(yè)在沒有對所處的環(huán)境條件進(jìn)行科學(xué)分析論證的情況下，采取大規(guī)模的“非相關(guān)多元化經(jīng)營”，使企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略后由于資源的分散直接造成財務(wù)危機(jī)，繼而導(dǎo)致全線潰敗。巨人集團(tuán)、太陽神、萬家樂、飛龍等曾經(jīng)有著良好發(fā)展業(yè)績的企業(yè)紛紛陷入了困境或慘遭失敗，這些企業(yè)的總裁在總結(jié)企業(yè)失敗的教訓(xùn)時無不把“盲目實(shí)行多元化經(jīng)營”作為一個重要的因素。而所謂盲目，其實(shí)就是在采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，沒有進(jìn)行科學(xué)的可行性分析。

1986年，中國生產(chǎn)的第一根西式火腿腸誕生在春都。在以后的幾年里，春都以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元。之后，春都開始在短時間內(nèi)集中地新拓展了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多項業(yè)務(wù)，并開始了跨行業(yè)、跨區(qū)域的收購。春都的業(yè)務(wù)范圍跨越了生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)。然而，春都兼并的企業(yè)當(dāng)中，大多數(shù)虧損，近半數(shù)的企業(yè)倒閉，由于進(jìn)軍的多個不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都無所建樹，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，影響主業(yè)，使原有的競爭力喪失殆盡，使春都以慘痛的失敗告終。“盲目的多元化，或過度的投資，已不再適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的形勢。”河南省商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長張進(jìn)才對記者說，“許多事實(shí)證明，這種企業(yè)很可怕:資產(chǎn)規(guī)模在短期之內(nèi)迅速膨脹，靠所謂的多產(chǎn)業(yè)聯(lián)合驅(qū)動，行業(yè)積聚度差，資金靠銀行硬撐，核心競爭優(yōu)勢不明顯……試問，這種企業(yè)的壽命會有多長?他們到底能抗擊多大的風(fēng)雨?” [1]

又據(jù)報道:安彩集團(tuán)曾作為一家資產(chǎn)過百億、員工多達(dá)萬人的科技型企業(yè)，如何進(jìn)行更為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，把握未來的趨勢和主動權(quán)，卻始終沒有被提到議事日程上來。作為一軍統(tǒng)帥的李留恩只有一個目標(biāo):把安彩做大、做大、再做大!于是，任何能讓安彩做大的想法都讓他躍躍欲試。2002年，安彩在北京成立了一家子公司，宣布注資一億元開發(fā)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)產(chǎn)品;事隔未久，安彩又果斷進(jìn)軍金融行業(yè)，出資2億元成了南方證券的股東;2003年，當(dāng)時的“河南首富”、華林集團(tuán)的老總孫樹華找到李留恩，稱手上有一個“西氣東輸”項目，你我兩個河南省大企業(yè)可以聯(lián)合起來搞，利潤上億元。孫樹華一臉的憨厚，以“最沉默的老實(shí)人”著稱。而后，安彩近億元的資金打進(jìn)了華林集團(tuán)的賬戶，同時安彩還為華林集團(tuán)擔(dān)保貸款;2004年，有本地的企業(yè)找上門來，要求“大哥級企業(yè)”安彩為其擔(dān)保，向銀行貸款5000萬元;2005年，李留恩決定在新疆成立一家物流公司，理由是，新疆毗鄰中亞，那一群斯坦國家中，很多家庭還沒有電視看……這種帶有即興創(chuàng)作、倉促上馬的公司，事后證明，大多沒有進(jìn)行可行性論證。而安彩施放的這一顆顆“衛(wèi)星”，大多顆粒無收，虎頭蛇尾。多元化不僅一點(diǎn)點(diǎn)耗掉了安彩耐以積累的企業(yè)資金，更使一個原本主業(yè)清晰、思路正確的公司失去了方向。2003年后的安彩，看似身體健康，但內(nèi)在肌體卻在一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)生著病變。

有人秋后算賬地做了一個點(diǎn)評:“安彩的多元化有點(diǎn)像盲人摸象。”說它“盲”，是因?yàn)橐粵]有規(guī)劃，沒有方向，摸著什么上什么。二在轟轟烈烈的搞大企業(yè)的過程中，安彩賴以安身立命的玻殼技術(shù)，始終未有進(jìn)展。[2]

2 選擇實(shí)施多元化進(jìn)展的時機(jī)不當(dāng)

宗慶后曾說:“很多中國的企業(yè)都死于多元化。”“娃哈哈不會放棄多元化，在企業(yè)需要的時候，在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，有合適的項目時，我們依舊會走多元化的道路。”企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅選擇好所要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，還需要把握多元化發(fā)展的時機(jī)。時機(jī)不成熟過早地進(jìn)行多元化經(jīng)營，不僅會削弱企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)的競爭力，而且由于多元化初期新業(yè)務(wù)往往需要大量的投入，同時又不能很快帶來利潤流，從而造成企業(yè)總體競爭力和利潤下降。現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)往往在企業(yè)原來產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展、市場也尚可進(jìn)一步拓展時，為其他領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結(jié)果勢必削弱原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭，而原產(chǎn)業(yè)可能恰恰是其企業(yè)最具競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。并且，新進(jìn)入的行業(yè)也需要有一定的技術(shù)、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發(fā)展可能是新的產(chǎn)業(yè)未發(fā)展好，原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域又被競爭對手搶占，結(jié)果得不償失。2003年，時任春都集團(tuán)董事長的趙海均在接受記者采訪時說:“其實(shí)春都當(dāng)時做了很多設(shè)計，到現(xiàn)在都是比較新的，包括企業(yè)的組織形式，包括企業(yè)進(jìn)行改制合資的股份制，包括上市、對外合資這些都是沒有錯的。我舉個例子，春都做飲料損失是很大的，投資兩個多億。并不是搞飲料錯了，而是搞的時候關(guān)鍵是切入期，這是最重要的，我們要把主業(yè)這一塊要把核心競爭力這一塊做強(qiáng)做大，然后在延伸的時候，我們應(yīng)該先慢慢引入，先發(fā)一個小芽，然后它長成枝長大一點(diǎn)。但我們一下投資兩個多億，我們的幾個重大決策都沒有做錯，關(guān)鍵是時機(jī)和方式上沒有做好。”[3]

3 在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的同時忽略了企業(yè)核心競爭力的培育與提高

從多元化經(jīng)營發(fā)展的歷史來看，20世紀(jì)90年代之后，占主導(dǎo)趨勢的是基于核心能力的相關(guān)多元化。美國學(xué)者普拉哈拉德(C.K.Prahalad，1990)和英國學(xué)者哈默爾(Gary Hamel)曾有一個形象的比喻:多元化經(jīng)營的公司就像一棵大樹;樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，較小的枝條是業(yè)務(wù)單位;樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品;而維系生命、穩(wěn)固樹身的根系就是核心競爭力。核心競爭力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域的技術(shù)和技能，而且還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新的市場機(jī)會的重要手段。很多成功進(jìn)行多元化的企業(yè)在不斷推出各種新產(chǎn)品、新技術(shù)時，都在圍繞核心技術(shù)做文章，都是核心產(chǎn)品、核心技術(shù)的自然延伸，如索尼公司的微型化技術(shù)、NEC的數(shù)字技術(shù)、摩托羅拉的無線電通訊技術(shù)等都是這些企業(yè)在多元化經(jīng)營時所依賴的核心技術(shù)。可見，多元化經(jīng)營的成功實(shí)施需要具備企業(yè)核心競爭力這一基本條件。

造成河南省企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，而忽視企業(yè)核心競爭力的培育是其中的主要原因之一，多元化的最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使很多企業(yè)都走上覆滅的道路。如春都集團(tuán)在采取多元化戰(zhàn)略的同時，把原來的看家武藝——屠宰作為一道工序卻被完全“淘汰”，“下放”給了原料供應(yīng)商們。這是因?yàn)椋w春都人都是那么急于甩脫“殺豬賣肉的”這一太不入流的身份，雖然他們在這方面有著人才、技術(shù)、設(shè)備、規(guī)模等等的明顯優(yōu)勢。“可是春都的做法使企業(yè)的核心能力越來越模糊與削弱。作為一個肉類加工企業(yè)，春都的核心能力無疑是在肉類產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營上。當(dāng)一個公司對自己的定位是什么都要做的時候，顯然它已經(jīng)完全迷失了方向，已經(jīng)沒有什么核心能力可言。在消費(fèi)者心目中培育起的品牌形象也就越越來越泛化了，模糊了。一個喪失了核心能力的企業(yè)，在市場上就不會再有競爭力，所以春都即使在其原來的主業(yè)經(jīng)營上，也是節(jié)節(jié)敗退，最終從市場上消失了。”[4]

4 企業(yè)規(guī)模過度膨脹，資金鏈斷裂，導(dǎo)致企業(yè)瞬間坍塌

許多企業(yè)都向熱衷于多元化戰(zhàn)略，認(rèn)為多元化經(jīng)營是一個企業(yè)擴(kuò)張的必由之路，是賺錢的良方，但大多數(shù)企業(yè)往往是在目標(biāo)不明的情況下，控制不好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，甚至利用現(xiàn)金流去搞其它的多元化投資，從而導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)問題，甚至出現(xiàn)滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)局。

隨著春都盲目性多元化的發(fā)展，那些與主業(yè)無關(guān)的新增項目不僅對提高企業(yè)整體競爭力無濟(jì)于事，反而分散了春都有限的資源，使春都在主業(yè)經(jīng)營的各個方面投入嚴(yán)重不足，難以維持正常經(jīng)營需要。春都集團(tuán)的貸款額高達(dá)12億元，其中6.6億元被新投資項目所占用，就這還是不夠;1998年12月，以火腿腸生產(chǎn)為主的春都食品股份有限公司(春都A)上市，所募集到的資金，共有3.3億元被大股東春都集團(tuán)及關(guān)聯(lián)企業(yè)所占用，占總共上市募集資金的80%左右。這些資金被春都集團(tuán)悉數(shù)投到新增項目上，全部套牢。1999年5月，“春都之父”高鳳來因病去世，高去世后，春都的外部環(huán)境愈益惡化，銀行不但不再為它提供貸款，反而連連催債。集團(tuán)的辦公大樓低價賣給市建委，賠了幾百萬元，集團(tuán)辦公人員全部搬回廠區(qū)辦公。由于缺乏資金，“春都”火腿腸的90多條生產(chǎn)線陸續(xù)停產(chǎn)，其他項目也停了工，只有藥廠、水廠還在勉強(qiáng)運(yùn)行著。集團(tuán)財務(wù)部、總裁辦的門上都被法院貼了封條，偌大的廠區(qū)鴉雀無聲，人影兒也很少見，幾家分廠大門緊閉。并致春都曾虧損高達(dá)6.7億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)，僅在當(dāng)?shù)?家國有商業(yè)銀行的貸款就在10億元以上。[5]

5 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)管理逐漸失控，導(dǎo)致企業(yè)的裂變或衰敗

隨著多元化經(jīng)營的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。但如果企業(yè)的集團(tuán)化管理能力沒有跟上，無法整合集團(tuán)的資源，就難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，管理失控也就在所難免。多元化經(jīng)營的企業(yè)面對多個產(chǎn)業(yè)和多個市場，管理體系復(fù)雜， 企業(yè)的經(jīng)營管理能力和水平必須達(dá)到一定的高度，才能在管理上足以駕馭集團(tuán)向多元化延伸和發(fā)展。但實(shí)踐證明，許多企業(yè)往往因?yàn)椴扇《嘣瘧?zhàn)略而大大超出企業(yè)的管理能力，導(dǎo)致企業(yè)缺乏有效的業(yè)務(wù)整合能力和管理能力，從而導(dǎo)致企業(yè)的裂變或衰敗。

巨人集團(tuán)總裁史玉柱在總結(jié)了巨人失敗的教訓(xùn)時認(rèn)為，管理的失誤是其內(nèi)傷之一，突出的問題是:責(zé)、權(quán)、利不配套，最終導(dǎo)致了管理失控;貨款管理混亂;抓管理面面俱到，沒有重點(diǎn)，最終導(dǎo)致巨人的管理流于形式。

從1988年起，春都集團(tuán)先后兼并了洛陽食品公司等企業(yè)11家，全資收購鄭州群康制藥廠等6家，與此同時，先后對河南思達(dá)科技集團(tuán)等24家企業(yè)進(jìn)行參股或控股，使集團(tuán)員工從1000來人很快突破10000人。在金融機(jī)構(gòu)的鼎力支持下，數(shù)億元資金像胡椒面兒一樣被春都撒向這些企業(yè)。由于沒有考量自身的贏利模式和管理水平，領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行、企業(yè)改制不成功、財務(wù)混亂、盲目投資、重大決策如同兒戲，甚至高鳳來在感覺到自己無力駕御這輛龐大的戰(zhàn)車，對自己的管理能力已經(jīng)沒有信心之時偏信偏聽“算命大師”等等，這些失控的管理讓春都這一“會跳舞的火腿腸”戴上了沉重的鐐銬，由此走上了一條不歸路。