Groupon及其克隆者的謎局

Groupon天價估值的背后，究竟暗合著怎樣的商業(yè)模式，這種模式的成功之處在哪里?中國的克隆者們又面臨怎樣的挑戰(zhàn)。在這場競爭中，誰最具競爭力?

上線半年后開始盈利，一年后擁有120多名員工，預(yù)計上線第二年銷售額達(dá)到1億美元。這些數(shù)字使得美國團(tuán)購網(wǎng)站Groupon繼Facebook、Twitter之后在全球又掀起了“山寨”大潮。美團(tuán)、F團(tuán)、滿座等數(shù)十家類似網(wǎng)站在國內(nèi)出現(xiàn)，再加上美國的BuyWithMe、LivingSociaI，德國的DaIly Deal、CityDeal，英國的Snippa，俄羅斯的BigLion，巴西的Pelxe Urbano，“山寨”其實并不是中國特色。雖然眾多專業(yè)人士對Groupon的模式紛紛質(zhì)疑，認(rèn)為其新一輪融資中的12億美元估值純屬泡沫，但并不能阻擋跟隨者的模仿步伐。

成功之道

Groupon創(chuàng)始人安德魯·梅森(Andrew Mason)此前若干年一直著迷于用戶“聚合”的力量。在創(chuàng)建Groupon之前，他曾經(jīng)做過一個名為The point的網(wǎng)站，試圖將擁有同一個目標(biāo)、彼此不相識的人聚集在一起，共同完成任務(wù)。雖然最終夭折，但衍生出了目的更為明確、盈利能力更強的Groupon。他的另一個靈感來源應(yīng)該是Woot，后者誕生于2004年，特色是一天賣一件商品，現(xiàn)在擁有兒童用品、酒類等幾個子頻道。

與Woot最大的一個不同點是，Groupon賣的大多是吃喝玩樂等服務(wù)，而非實體商品。這個看似簡單的改變其實是Groupon青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的基本保證：販賣服務(wù)省去了實體商品可能帶來的物流、倉儲等成本；與實體商品相比，服務(wù)的利潤率一般更高。將吸塵器打一折和將SPA體驗打一折的難度加以比較，提供服務(wù)的商家對“低價團(tuán)購”的模式更容易接受；更何況，用戶需要親臨店面進(jìn)行體驗，這意味著進(jìn)一步消費的可能性。

其實，一次1，000元的美容服務(wù)，即使賣到100元，美容院仍然有利潤。正因如此，Groupon才能在推出眾多不可思議的低價服務(wù)的同時，還能拿到來自商家的高額傭金。用戶能夠享受到單個消費所無法拿到的價格，商家在短時間內(nèi)聚集了大量人氣，Groupon帶來的三贏局面使它很快實現(xiàn)盈利。

Groupon的另一個特色是每天只賣一項服務(wù)。在很多電子商務(wù)網(wǎng)站朝著更全、更大的百貨型商城邁進(jìn)時，Groupon和它的老前輩Woot等網(wǎng)站反其道而行之，將網(wǎng)頁設(shè)計到幾乎最簡：一種產(chǎn)品，一個醒目的購買按鈕。這省去了用戶精挑細(xì)選所花費的時間，因為用戶在購買前所需要的步驟越多，最后達(dá)成購買的可能性也越低。在極短的時間內(nèi)就可以完成整個購物流程，會有助于轉(zhuǎn)化率的提升。每天只有一款團(tuán)購，錯過機(jī)會就不再有，又不知道第二天的商品是什么，這些因素會促使大量用戶訂閱并關(guān)注Groupon發(fā)來的提示消息。

“網(wǎng)站流量在每晚12點會創(chuàng)下高峰，”F團(tuán)的創(chuàng)始人林寧說，“大家都期待看到新的一天有什么新品上線。”而每天都設(shè)置的團(tuán)購生效最低人數(shù)，則促使用戶自發(fā)進(jìn)行傳播。雖然模式極為簡單，但Groupon模式幾乎每個細(xì)節(jié)都巧妙抓住了用戶心理。畢竟，商業(yè)沒有一成不變的法則，把一件簡單的事情做到極致，勝于把很多事情做得不溫不火。

隱患重重

而Groupon確實火了，這把火燒遍了全球，但隨之這種模式的缺陷也被逐一發(fā)現(xiàn)。首當(dāng)其沖的是競爭門檻和模仿成本太低，依樣建個類似的網(wǎng)站對于技術(shù)人員來說非常容易。就像之前曾經(jīng)多次發(fā)生的類似情形一樣，創(chuàng)新工場創(chuàng)始人李開復(fù)認(rèn)為，眾多模仿者會使團(tuán)購網(wǎng)站陷入到“價格競爭、利潤下降”的境遇中。

另一個引發(fā)質(zhì)疑的地方，正是Groupon成功的因素——銷售服務(wù)。這使Groupon很快發(fā)展起來，但也埋下了隱患：非標(biāo)準(zhǔn)化。服務(wù)類消費在每個城市都有差異性，對本地化有很高要求，“一天只販賣一種服務(wù)”，似乎給自己的成長設(shè)了天花板。“就算每個大城市做一個，總營業(yè)額也有限。”李開復(fù)對這種模式的可持續(xù)性提出了質(zhì)疑。

更令人們對Groupon的國內(nèi)模仿者產(chǎn)生擔(dān)憂的是，那些潛在的強大對手。目前淘寶、愛幫網(wǎng)已經(jīng)上線了相關(guān)功能模塊；擁有最多服務(wù)類商家資源的大眾點評網(wǎng)還在觀望；康盛創(chuàng)想或許會推出團(tuán)購的標(biāo)準(zhǔn)程序；再加上那些已有強大用戶基礎(chǔ)的社區(qū)、微博、B2C平臺——如果騰訊、中國移動等巨頭也加入戰(zhàn)局，或許Groupon模式在中國將重演Twitter的故事：由獨立小網(wǎng)站模仿、引入，但繼而成為大公司和大平臺的一個模塊功能，最早的實踐者不見蹤影。王興繼校內(nèi)網(wǎng)、飯否之后又創(chuàng)建了美團(tuán)網(wǎng)，讓人不得不產(chǎn)生類似的聯(lián)想。

IT業(yè)內(nèi)人士在運作這一模式時，運營和線下推廣能力將遭遇嚴(yán)重的考驗，而這才是決定團(tuán)購網(wǎng)站優(yōu)劣的關(guān)鍵。“電子占到5％～10％，商務(wù)才是核心。”林寧意識到了這個問題，他認(rèn)為和商家談判的能力是團(tuán)購網(wǎng)站的核心競爭力，F(xiàn)團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)包括，如何保證商家的服務(wù)質(zhì)量，在采購非標(biāo)準(zhǔn)化的前提下復(fù)制管理等。目前他單獨設(shè)立了一個4人團(tuán)隊，對平臺上所售商家的服務(wù)進(jìn)行體驗和監(jiān)督。

類似F團(tuán)這樣的獨立團(tuán)購網(wǎng)站正在竭力提升用戶體驗，但可以想象，如果不差錢也不差人的大公司介入，他們會面臨怎樣的挑戰(zhàn)。“在中國做互聯(lián)網(wǎng)，大部分先行者都會成試驗品。”草根站長之王蔡文勝的看法是，“目前更多是嘗試，后來者需要不斷總結(jié)，結(jié)合中國情況，才能勝出。中國傳統(tǒng)商業(yè)的團(tuán)購一直就沒有大的成功，同樣在互聯(lián)網(wǎng)也很難。”

想象空間

看上去有些悲觀。但從積極的角度來看，Groupon仍帶來很多想象空間。滿座網(wǎng)的創(chuàng)始人馮曉海認(rèn)為，再過一段時間，國內(nèi)的團(tuán)購網(wǎng)站就該呈現(xiàn)出不同的發(fā)展方向了。“Groupon是一種形式，未來肯定會有深層次應(yīng)用的植入。”馮曉海雖然不愿意透露滿座網(wǎng)會具體朝哪個方向發(fā)展，但他表示，滿座網(wǎng)未來可能是“長得最不像Groupon的”。

拉手網(wǎng)則更有新意，將Groupon模式和另一個大熱的模式Foursquare結(jié)合起來，用戶可以通過手機(jī)和電腦在周邊商家進(jìn)行踩點，踩點成績優(yōu)勝者會得到優(yōu)惠獎勵，目前拉手網(wǎng)的客戶端已經(jīng)登陸了蘋果和諾基亞的平臺。

F團(tuán)的林寧則把團(tuán)購網(wǎng)站當(dāng)成是一個媒體，在頁面上提供商家的視頻介紹，其思路是像運營媒體一樣對產(chǎn)品進(jìn)行“包裝”。這種想法得到一些分析人士的認(rèn)同：作為電子商務(wù)、Web2.0以及線下模式的結(jié)合體，Groupon擁有龐大的訪問量和用戶訂閱數(shù)字，這正是網(wǎng)絡(luò)媒體所夢寐以求的。或許，Groupon不應(yīng)作為電子商務(wù)的典型代表，而是能夠創(chuàng)造巨大廣告價值的媒體平臺，還是一個到達(dá)率極高、膨脹很快的媒體。

在F團(tuán)網(wǎng)站上線的前15天里，已聚集了5，000多注冊用戶，這是很多知名報紙、雜志的網(wǎng)絡(luò)版也無法做到的。這些特點鮮明的用戶群體所構(gòu)成的數(shù)據(jù)庫，除了在網(wǎng)站上購買服務(wù)之外，其潛在價值還有待開發(fā)；而服務(wù)產(chǎn)品的本地化或許正意味著和LBS(基于位置的服務(wù))能碰撞出更多的火花。

雖然未來仍不確定，但Groupon已帶給電子商務(wù)從業(yè)者、網(wǎng)站設(shè)計者、傳統(tǒng)商家新的啟示，并將繼續(xù)促使人們在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生新的想法。可以肯定的是，如果照搬Groupon，在中國市場環(huán)境下將面臨很多困難，而那些僅僅模仿了Groupon外觀的跟隨者們更是前景堪憂。