易車網(wǎng):善于變化的堅持

在堅持汽車行業(yè)大方向的基礎(chǔ)上，易車網(wǎng)在10年中曾多次調(diào)整發(fā)展重心。李斌認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者要勇于在外界環(huán)境變化的時候修正自己的戰(zhàn)術(shù)。

在如今依舊活躍的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，大凡經(jīng)過上一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫考驗的，都在行業(yè)里占據(jù)一定地位。從2000年泡沫高峰期創(chuàng)立易車網(wǎng)，轉(zhuǎn)眼已經(jīng)10年，北京易車互聯(lián)信息技術(shù)有限公司(下稱“易車”)創(chuàng)始人李斌圍繞著汽車行業(yè)，逐步建立起了橫跨互聯(lián)網(wǎng)、廣播、電視、雜志四大專業(yè)媒體類型的傳媒集群，在這一競爭激烈的領(lǐng)域找到了自己的位置。

雖然公司名字一直沒變，但易車在發(fā)展歷程中經(jīng)過了數(shù)次調(diào)整。李斌表示，這正是他最終挺過這10年波折，并且沒有在競爭中落后的原因:“易車的歷史，就是一部隨著競爭環(huán)境的變化不斷變化的歷史。”但他不認(rèn)為易車是一家“善變”的公司，而是善于變化、敢于變化，“我們并不是想一出是一出”。

李斌稱，在堅持汽車行業(yè)媒體與市場這根“軸”的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部環(huán)境和自身的變化適時地轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，能夠為自己找到最舒服的角度。在這個過程中可能會遭遇挫折，但總比一成不變強(qiáng)得多。他最欣賞的公司是蘋果:一度臨近崩潰，但伴隨著不斷創(chuàng)新，又重新回到軌道上來。“公司的‘三板斧’有時的確挺好使，但是對不起，這個時代一直在變化。”李斌認(rèn)為，在適當(dāng)?shù)臅r間做出適當(dāng)?shù)母淖兪莿?chuàng)業(yè)者永恒的挑戰(zhàn)，也是他在易車10年歷程中，與層出不窮的競爭對手的過招策略。

從不斷摸索到做平臺

2000年時，此前已經(jīng)有過兩次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的李斌在北京香格里拉酒店組織了一次汽車類評選。盡管現(xiàn)在這類評選已泛濫成災(zāi)，但在10年前絕對屬于新鮮事，寶馬、大眾等汽車廠商悉數(shù)參加了這次國內(nèi)最早的評選。“現(xiàn)在搞一個再大的頒獎，也找不齊這么多人。”李斌至今仍記憶猶新。

當(dāng)時他還不會開車，趁著互聯(lián)網(wǎng)熱潮，就在機(jī)緣巧合下做了兩個網(wǎng)站:易車企業(yè)網(wǎng)和易車服務(wù)網(wǎng)。前者給汽車廠商提供市場研究服務(wù)和軟件，做產(chǎn)業(yè)論壇、搞活動;后者是個汽車門戶。公司開張沒多久，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅了，投資者不允許易車做任何業(yè)務(wù)拓展，兩個網(wǎng)站沒法再運營下去了。2002年元旦，李斌把公司搬到一座沒有電梯的居民樓里，為了維持生計，李斌開始給華晨汽車開發(fā)經(jīng)銷商管理軟件。到了2003年，隨著廠商資源和經(jīng)驗的積累，李斌又成立了一家名為新意互動的子公司，為汽車廠商提供網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)，第一家客戶是一汽轎車。

易車實際上變成了一家廣告公司，而原有的易車網(wǎng)已經(jīng)好幾年都沒人維護(hù)了。2003年年底，易車開始和新浪等門戶網(wǎng)站合作，做這些網(wǎng)站的汽車經(jīng)銷商行業(yè)媒體代理業(yè)務(wù)。一年之后，覺得自己得“搞點兒產(chǎn)品出來”的李斌買下了南方網(wǎng)、新華網(wǎng)、上海熱線等10來家門戶網(wǎng)站和區(qū)域網(wǎng)站的媒體資源，搭建了平臺“車易通”，為汽車經(jīng)銷商提供網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)。李斌坦承:“我得賺錢，也沒那么多其他想法”。

2004年正是包括“汽車之家”在內(nèi)的一批汽車門戶類網(wǎng)站出現(xiàn)的時間。李斌也沒落后，重新發(fā)布后的易車網(wǎng)在當(dāng)年11月上線。不過，他并不想讓易車網(wǎng)成為與競爭對手類似的綜合信息網(wǎng)站，而是定位于新車導(dǎo)購第一站，“主要功能就是查經(jīng)銷商和報價，沒有雜七雜八的內(nèi)容”。李斌回憶道，“我先想怎么掙錢，別的網(wǎng)站先想怎么弄用戶。”

或許是吸取了之前在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的失敗教訓(xùn)，李斌覺得自己當(dāng)時的積累還不足以把自身的網(wǎng)站做大做強(qiáng)，便把更多精力放在與幾家門戶的合作運營上，給門戶網(wǎng)站提供購車資訊數(shù)據(jù)庫服務(wù)，同時通過“車易通”等產(chǎn)品和服務(wù)從經(jīng)銷商獲取收入。

雖然做平臺不像自己做網(wǎng)站那么簡單，但帶來的放大效應(yīng)顯而易見。“我們不在乎自己有多少流量，要的是為經(jīng)銷商做出實際的效果。”2004年，易車有了兩、三千萬元收入。從當(dāng)年起，李斌開始在廣州、上海建立分公司，扎根服務(wù)本地經(jīng)銷商。借力大網(wǎng)站建立起的營銷網(wǎng)絡(luò)如今已成為易車相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢。

此時的易車，一邊按部就班做著汽車廠商的網(wǎng)絡(luò)營銷代理服務(wù)(新意互動)，一邊躲在門戶網(wǎng)站后面積攢實力(易車網(wǎng))。到了2006年，易車又發(fā)布了一個二手車網(wǎng)站優(yōu)卡網(wǎng)，同樣采取了易車網(wǎng)的發(fā)展策略，和新浪等各大門戶網(wǎng)站展開合作。

兩次錯誤的嘗試

不過易車的探索還遠(yuǎn)沒有停止。2006年，美國AAA包括保險、緊急救助等在內(nèi)的會員制服務(wù)模式風(fēng)靡一時，國內(nèi)也興起了一批以此為賣點的汽車網(wǎng)站，李斌同樣跟著推出了類似的“易車會”。“這個故事聽起來挺好，從用戶端就能收錢。”他由此在2005年獲得聯(lián)想投資后，又得到DCM、日本NVCC的注資，而中國汽車網(wǎng)也靠這個概念完成融資。

但李斌很快發(fā)現(xiàn)事情有點不對。AAA的會員制模式實際上是整合資源，在美國確實存在這種需求:如果車突然壞了，臨時去叫一輛拖車來，得花上幾百甚至上千美元;但在中國不一樣，只需要100多塊元，如果是某個4S店的客戶，可能都不需要額外花費。兩個國家的人力成本完全不同，想明白其中的問題后，李斌在會員制的發(fā)展方向上剛踩完油門就立刻踩了剎車，“賠了好幾千萬，不過還好沒把整個公司擱進(jìn)去”。而一些類似模式的網(wǎng)站，由于沒能及時“割肉”，后來幾乎被拖垮。

不斷地跟隨各種模式進(jìn)行嘗試，正是因為李斌無法擺脫心中的擔(dān)憂:汽車垂直網(wǎng)站越來越多，而且內(nèi)容都很豐富，怎樣才能脫穎而出呢?他希望能在網(wǎng)站收入還普遍不高時，建立起和別人不一樣的營收模式。2006年11月，他接到聯(lián)想投資董事總經(jīng)理劉二海的電話，后者談到優(yōu)卡網(wǎng)在二手車領(lǐng)域一個主要競爭對手已做到了幾千萬元的營收。“我說不可能，除非他們?nèi)ナ召復(fù)谏虾Ｒ患医熊囀澜绲墓尽！倍笳呤菄鴥?nèi)最優(yōu)秀的汽車電視節(jié)目運營商。

和劉二海通電話的第二天，李斌“醒得特別早”，早晨六點多他打開了電視，發(fā)現(xiàn)旅游衛(wèi)視的“車世界”正在播放二手車拍賣的節(jié)目。等到八點多鐘，李斌給車世界的創(chuàng)始人打了電話:“和我們一起合作吧，打造中國最大的汽車媒體集團(tuán)”。之后易車收購了車世界，雖然價格不低，但搶在競爭對手之前占得了先機(jī)。

這次收購后，易車迅速將重心放在汽車媒體集群的建設(shè)。“首先是營收層面的思考，我們想要顯著超過別人;第二個思考是，易車怎樣才能在產(chǎn)業(yè)中獲得認(rèn)同。”李斌認(rèn)為，在汽車行業(yè)做生意，如果不獲得廠商的尊重，不會有太大的收入，流量不能代表一切。而要打造產(chǎn)業(yè)影響力，媒體集群是條有效的捷徑。收購車世界帶來了電視部門，2007年易車又進(jìn)軍雜志、電臺，都使用了在互聯(lián)網(wǎng)上的平臺媒體模式——易車做最核心的節(jié)目內(nèi)容，然后分發(fā)至相關(guān)媒體。

而在此過程中，報紙成為繼會員制之后，易車另一次“比較失敗的嘗試”。李斌的想法是，像《安徽日報》、《遼寧日報》這樣的地方機(jī)關(guān)報，發(fā)行量真實，而且能影響到各級市場，讀者群的消費能力又強(qiáng)，于是買斷了17家日報的汽車版面，同樣用上述模式操作。這其實是個不錯的概念，但在執(zhí)行上遇到了比較大的問題。一年之后，報紙部門沒有達(dá)到李斌定下的營收目標(biāo)，遂在2008年底停掉了這塊業(yè)務(wù)。“我從來不做賠不起的生意。”李斌在開展新業(yè)務(wù)之前想得很清楚，一旦超出承受范圍，立刻止損。設(shè)定底線的作用是，將改變與創(chuàng)新的風(fēng)險限制在可控范圍內(nèi)。

盡管在報紙業(yè)務(wù)上吃了敗仗，易車的電視、雜志和電臺業(yè)務(wù)仍然進(jìn)展順利，在跨媒體運營的嘗試總體上取得了成功。李斌事后總結(jié):“在改進(jìn)戰(zhàn)術(shù)的過程中，犯錯在所難免，只要考慮周全、應(yīng)對及時即可。如果懼怕犯錯而在原地踏步，則是更可怕的因噎廢食，早晚會被競爭對手甩開。”

到了聚焦的時刻

恰在這時，外界環(huán)境發(fā)生了變化:太平洋汽車網(wǎng)、汽車之家、愛卡、網(wǎng)上車市，這些垂直網(wǎng)站已經(jīng)漸成氣候。李斌覺得可以開始提升易車對個人用戶的影響力了:此前如果這么做，相當(dāng)于跟合作的門戶網(wǎng)站直接沖突。而隨著汽車類垂直網(wǎng)站的整體發(fā)展，垂直網(wǎng)站話語權(quán)已經(jīng)形成。“現(xiàn)在開始做反而沒事兒了”，在李斌看來，正是競爭對手為易車帶來了更大的空間。

加上營銷網(wǎng)絡(luò)也已相當(dāng)健全，易車網(wǎng)有了足夠的基礎(chǔ)走向前臺。2009年初，李斌開始在公司內(nèi)部推動“DNA變革”，重新將面對用戶作為戰(zhàn)略重心。在將將新浪汽車頻道創(chuàng)始人、新浪商業(yè)運營中心總經(jīng)理邵京寧挖到公司之后，新版易車網(wǎng)9月上線，打法也有了變化:國慶60周年閱兵式和中秋節(jié)晚會兩個重要活動，易車網(wǎng)都在中央電視臺投放了廣告。改版后到現(xiàn)在的7個多月，易車網(wǎng)的流量漲了5倍。“易車在按照自己的節(jié)奏前進(jìn)。我們知道該怎么去做個人用戶影響力，但前幾年因為戰(zhàn)略的選擇，沒想著去領(lǐng)跑”，李斌說。

隨著外部形勢的變化，李斌改變了原有的尾隨策略。目前，在二手車領(lǐng)域，優(yōu)卡網(wǎng)無論是從營收、流量、個人用戶影響力還是產(chǎn)業(yè)影響力上，都在業(yè)內(nèi)首屈一指。而如果不考慮合作伙伴的流量，易車網(wǎng)自己的流量和領(lǐng)先者還有一定差距，不過李斌不著急，“我們正按照既定方向前進(jìn)，差距在迅速縮小”。

李斌認(rèn)為，汽車這個比較特殊的行業(yè)有著自己的生存法則，需要順勢而為。易車從創(chuàng)建初期就通過合作、媒體代理等方法抓住了雄厚的廠商資源，那時李斌覺得沒有必要“做一個人人都知道的人人網(wǎng)”。但隨著汽車的普及率越來越高，在積累了大量合作網(wǎng)站、新意互動占到汽車行業(yè)廣告代理1/4左右份額、二手車網(wǎng)站和電視電臺節(jié)目做到最佳之后，李斌眼下的策略是讓易車網(wǎng)這個垂直門戶吸引更多的網(wǎng)民，“如果從2004年就把全部精力集中于此，易車可能會走出不同的發(fā)展之路，但那不符合我們的特點。”(附表1)