車市井噴下的暗流

“兼并重組”、“海外并購”和“新能源”，這些詞匯在“振興規劃”中都被劃定了具體目標，調整時限為2009-2011年。

世界汽車市場在2009年陷入低谷，中國市場卻異軍突起，汽車產銷量奇跡般地突破千萬輛，我國汽車市場超過美國成為世界第一大汽車市場已無懸念。

中國汽車業的高速成長，消費政策起到了重要的引導作用。購置稅減半、“汽車下鄉”和以舊換新三大政策，拉動了中國私家車的巨大消費潛力。如一汽集團總經理徐建一在2009年底對《英才》記者總結道:“今年是結構性增長，1.6L排量以下的車型增長快，上得最快的是‘面的’。”

相對于車市的“井噴”而言，深藏在這一繁華背后的是中國汽車業的整體變革，自2009年3月《汽車產業調整和振興規劃》出臺以后，汽車業出現最多的詞匯是“兼并重組”、“海外并購”和“新能源”，且這些詞匯在“振興規劃”中都被劃定了具體目標，調整時限為2009-2011年。

兼并重組規劃期內暗流涌動“四大四小”的提出，加大了車企間做大產量的沖動，以求增強日后兼并中的話語權。

迄今為止央企之間規模最大的汽車產業戰略重組發生于2009年11月10日，中國兵器裝備集團公司、中國航空工業集團公司在北京簽署協議，重組長安汽車集團。

根據雙方簽署的重組方案，中航工業以其持有的昌河汽車、哈飛汽車、東安動力(600178. S H)、昌河鈴木、東安三菱的股權，劃撥兵裝集團旗下的中國長安汽車集團;兵裝集團將旗下中國長安汽車集團23%的股權劃撥中航工業。兩家集團將重組成立新的中國長安汽車集團股份有限公司，其中兵裝集團持股77%，中航工業持股23%。

這樣一來，“振興規劃”中確定的“四大”——上汽、一汽、東風、長安正式拉開了與其他車企的距離。

國家政策鼓勵這四大汽車集團在全國范圍內實施兼并重組，當然，受國家支持的“四小”——北汽、廣汽、奇瑞、重汽——也在實施區域性兼并重組。2009年5月21日，長豐集團與廣汽集團簽訂《股份轉讓協議》，長豐集團將其持有的長豐汽車29%的股份轉讓給廣汽集團，廣汽集團從而成為長豐汽車(600991. S H )的第一大股東;2009年12月，北汽已經悄然完成收購福建戴姆勒40%股權的談判，同時，重組東南汽車的項目也在緊張談判。

一切都出自政策:“四大四小”的提出，加大了車企間做大產量的沖動，以求增強日后兼并中的話語權;而“新建汽車生產企業和異地設立分廠，必須在兼并現有汽車生產企業的基礎上進行”的政策紅線，阻塞了內生性規模擴張，從而助推了汽車廠商間的整合。

海外并購成不成都是歷練

顯然，依照中國汽車業現在的水平，海外并購是個怎么做都是錯的問題。

2009年中國汽車企業海外并購的收官之作是北汽收購薩博相關知識產權，其中包括現款薩博9-5、9-3等三個整車平臺和兩個系列的渦輪增壓發動機、變速箱的技術所有權以及部分生產制造模具。同時，薩博還將支持北汽控股運用薩博技術研發制造自主品牌車型。

而我們在2010年能夠最早看到海外并購結局的，是吉利對沃爾沃的收購。不過，這一系列的并購，在徐建一眼里看來卻有些莫名其妙:“并購有兩件事情很重要，第一、并購了以后你能把它管好，如果管不了，那就沒有意義;第二、你有一套成功的辦法、成功的產品，自己的車都要死了，還沒別人的好，那不更死嗎?”

顯然，依照中國汽車業現在的水平，海外并購是個怎么做都是錯的問題。不過，在有些人看來，成與不成，都是中國企業最好的歷練。

以北汽為例，在海外收購上，北汽控股不僅是個門外漢，更是一個稚嫩的小兄弟。在覬覦沃爾沃、歐寶之后，北汽控股對國際汽車品牌發動了一波又一波的收購攻勢。但是，一路追逐下來，似乎只有薩博成為了最有希望的收購對象。

然而，北汽控股總經理汪大總認為，中國汽車工業近幾年海外收購的嘗試是值得的，至少培養了管理團隊，也贏得了聲譽。此前，北汽控股參與歐寶的并購，雖然最終錯過了收購，但為北汽控股在歐洲贏得了良好的聲譽，同時也為收購薩博鋪好了路。因此，走出去為企業積累經驗，也是贏得聲譽的最好機會。

就像汽車分析師鐘師對吉利收購沃爾沃的評價，不管并購能否成功，至少吉利知道了什么叫國際標準的企業。無疑，這種想法會鼓勵更多的汽車企業走出去。

新能源汽車雷聲大雨點小的叫賣

新能源汽車生產出現一哄而上、遍地開花之勢。

新能源汽車，這項可能改變全球變暖、拯救全人類的技術，不僅受到美國總統奧巴馬的高度評價和重視，也在中國汽車界掀起狂潮，把幾乎所有汽車企業一網打盡。新能源汽車產業聯盟更是如雨后春筍般，在全國各地破土而出。

福田汽車黨委副書記趙景光曾經向《英才》記者展示著自己的名片，他說自己多了個新頭銜，這個新頭銜是“北京新能源汽車產業聯盟秘書長”。該聯盟成立于2009年3月13日，是中國第一個新能源汽車產業聯盟。

然而，這并不是一個可以稱之為“聯盟”的組織，而僅僅是福田以及多家配套商，趙景光集中資源搞研發的算盤被多家新汽車聯盟割裂了，僅2009年7月16、17、18日三天，湖北、廣東、上海三地就相繼上馬各自的新能源汽車聯盟或者生產基地。

“目前有關方面對發展新能源汽車的積極性十分高漲，新能源汽車生產出現一哄而上、遍地開花之勢。一些不具備基本條件的地區和企業盲目投入，在分散技術資金的同時，也埋下了重復建設和產能過剩的風險。”工信部產業政策司司長辛國斌直指中國新能源汽車的痛處。

發展新能源汽車必須充分認識研發生產電動汽車的高技術門檻。我國專用發動機和動力模塊(電機、電池及管理系統等)等關鍵零部件以及基礎原材料生產與國外尚存較大差距。汽車企業在進入新能源汽車領域以前，應客觀認識自身的技術能力，對是否發展新能源汽車及選擇什么樣的技術路線做出慎重的決策。

無論研發模式還是技術層面，中國的新能源汽車都應該反思。

“長子就是吃苦、扛活的意思。”

中央企業自主創新的掙扎

代表企業:一汽集團、東風集團、長安汽車

“跳起來之前要蹲下去”，徐建一用他這句所謂的“土話”向《英才》記者闡述一些企業的狀態。

這句話道出了一汽面臨的現狀——在自主創新方面面臨的壓力和掙扎:“一汽壓力很大，我原來是搞技術的，搞技術不是一下子就成的，是一個慢慢積累的過程。一汽也一直在搞，人們老說不行，但是一汽不搞自主創新嗎?不是的。解放卡車不是自主創新嗎?一汽夏利不是自主創新嗎?奔騰不是自主創新嗎?”然而，“人們認為一汽應該搞紅旗”。

在被稱為“中國汽車長子”的一汽做總經理，徐建一顯得有些壓抑，他說:“長子就是吃苦、扛活的意思。”

這需要外界理解，但外界無論如何都不會理解的一點，徐建一說一汽扛著政治責任——自主創新。然而，無論一汽或者東風、長安，所賴以發家的模式是合資，而且在最開始，這種經營模式受到了政府的照顧。

不過，現在國家卻期待著他們在自主創新方面有所突破，《汽車產業調整和振興規劃》里白紙黑字寫明:自主品牌汽車市場比例擴大。自主品牌乘用車

國內市場份額超過40%，其中轎車超過30%。自主品牌汽車出口占產銷量的比例接近10%。

按照鐘師的解讀，2009年中央領導反復考察自主品牌起家的奇瑞、吉利、比亞迪，無疑使這些中央企業倍感壓力，仿佛在告誡他們:如果只會做合資企業，作為大企業集團就說不過去了，你就變成一個投資者、一個股東了，辜負了國家的厚望。

然而，相較依靠自主品牌發家的奇瑞、吉利或者比亞迪，無論是一汽奔騰、東風風神、長安奔奔或者志翔，三大央企在品牌、時間、規模上都已經明顯落后。在奇瑞、吉利、比亞迪交替發布月銷量冠軍、季銷量冠軍的時候，三大汽車集團耐不住性子了，于是他們選擇了捷徑:徐建一所說的奔騰，是拿了馬自達的技術平臺，做了些改進，嫁接完成。

在這三大汽車央企之中，長安汽車的自主品牌在市場上銷量最大，而“振興規劃”之所以在我國前三大汽車集團——上汽、一汽、東風之外選擇了長安組成“四大”，長安汽車董事長徐留平曾說，這是政府主管部門對長安汽車近幾年所做出的成績的肯定，是與長安汽車近幾年來發生的巨大變化分不開的。

更有長安汽車內部人士認為，“三大”集團盡管規模很大，但多是合資企業的貢獻，而長安汽車自主品牌色彩更濃。

奇瑞汽車、中國重汽能夠“晉升”第二梯隊也是如此。

但鐘師指出，在“三大”集團之外的長安汽車、北汽集團以及廣汽集團中，長安汽車產銷規模最大，自主品牌轎車發展最快，這是長安汽車“上位”的主要原因。不過，長安轎車初期市場表現并不好，仍需要持續不斷地投入。

既想進入中國汽車第一陣營，又想把自主品牌做好，確實有些急迫。

地方國企兩副擔子的憂慮

代表企業:上汽集團、廣汽集團、北汽集團、奇瑞汽車

上汽集團無疑是汽車業里做的最好的地方國企，它所取得的領先無疑昭示了這樣一種可能，以前總有人認為央企是無所不能的，而地方國企上汽超越央企，按這個邏輯推斷，無論是以集團建制的北汽、廣汽，還是單一企業奇瑞，都存在著進入第一陣營的可能。現在他們也享受到了這些政策鼓勵，“振興規劃”支持北汽、廣汽、奇瑞、重汽等汽車企業實施區域性兼并重組。支持汽車零部件骨干企業通過兼并重組擴大規模，提高國內外汽車配套市場份額。

奇瑞扛著自主品牌的大旗高歌猛進，經過了2008年的品質建設之后，奇瑞走上了多品牌運作的道路，搭建起了全系列產品的企業框架:“瑞麒”主打高端轎車市場，“威麟”負責搶奪高檔商用車型的市場份額，“奇瑞”鎮守現有陣地，“開瑞”攻入微車領域，多品牌架構基本成形。奉行“多生孩子好打架”的奇瑞，走上多品牌發展的道路乃在情理之中。

而廣汽和北汽，則走上了兼并重組之路。與奇瑞不同，北汽和廣汽都是靠合資企業發展起來的。二者不同之處是，北汽原本是中國最早的汽車工業基地之一，排名僅在一汽、南京之后，二汽成立之前，位居中國第三。但改革開放以后，和南汽一樣，逐漸勢衰，之后將北京現代和福田納入北汽后，北京汽車工業才得以快速增長。

上世紀80年代，作為中國最早合資生產轎車的六個基地之一，廣州并沒有很好的珍惜這一資源，最后和標致分手，廣東省長甚至宣布不再將汽車工業作為支柱產業。誰也沒想到廣州會東山再起，僅僅靠一個廣州本田，就進入高速發展的行列。然后又有廣汽豐田。東風日產雖不屬于廣汽，但對于廣州增加了人氣、壯大了地區汽車實力，還是有舉足輕重的作用。

現在北汽和廣汽一南一北，都是野心勃勃，想進入中國汽車第一陣營，是最富擴張野心的兩個企業。在他們看來，要做大做強，與四大汽車集團比肩而立，最快的途徑就是兼并、重組，因此不約而同的走上同一種增長路徑，如果選擇奇瑞式內涵式發展，則需要時日，也許20年，30年都實現不了。

不過，問題卻不完全在做大規模上，地方國企還有一副擔子——自主創新，這與三大汽車央企壓力相同。排名很重要，這是實實在在的GDP貢獻;自主創新同樣重要，企業形象、政治地位都有提升。

上汽無規模之憂，但自主創新如一汽一樣走的是捷徑——改造MG;自主品牌出身的奇瑞無自主創新的壓力，但也得擔起進入第一陣營的擔子。

最難為的就是廣汽和北汽了，合資企業歷史很長，但實際操練時間卻很短，對他們而言，既要把合資企業做好，又想把自主品牌做好，確實有些急迫。

如果按自主品牌排序，排在前面的反倒是民企。

民營企業模式很草根

代表企業:吉利集團、比亞迪集團、長城集團

中國的民營汽車企業一直被稱為“有自己的經營特色”，比如控制成本，比如產品定位，甚至是“山寨”、“抄襲”。

然而，大概也只有他們最了解中國市場，就像比亞迪董事長王傳福說出了:“中國講扶貧，大家要跟上”的口號。這是他將目前汽車市場與中國家電市場的發展進行了對比之后得出的結論。

王傳福認為，自主品牌包括一些國外的汽車公司非常需要研究中國家電走的路。中國家電最開始全部是國外品牌，清一色是如此，但最后隨著市場的發展，現在中國超市里或者老百姓的家庭里，90%以上都是中國品牌，除非一些很頑固的消費者買國外高端品牌，這些不足5%。在這輪家電戰中，國外品牌犯了一些錯誤，希望國際汽車品牌不要犯同樣的錯誤，在中國賣產品還要根據中國的需求。

他的這一說法如果按照民營汽車企業的成長來衡量，絕對是站得住腳的。“如果按自主品牌排序，排在前面的反倒是民企，長安的自主品牌加起來也沒多少。吉利和比亞迪這兩家民企基本上就是前三位的。”鐘師說。

也正因為如此，這幾家民營企業甚至成為了國外汽車企業、合資品牌的研究對象，他們如何經營，頗受關注。

按照建廠時間來算，吉利資歷最老，其次是長城，沒有任何背景，沒有社會資源。于是，吉利汽車董事長李書福給吉利制訂的路線是“農村包圍城市”，而長城汽車副總經理尚玉貴則如此描述長城汽車的成長過程:“在細分市場——皮卡站穩腳跟，繼而進軍SUV，然后是轎車市場”。

模式很草根，因而，在初創期乃至原始積累的過程中難免碰壁。李書福早已認識到汽車不單單是“四個輪子加上沙發”，而長城汽車也知道從皮卡向轎車的轉型并不是一蹴而就。

這些經過了市場歷練的民營汽車企業趟出了第一條路，剝離草創期的粗糙，從組織架構、產品、服務等多方面就行轉變，按照西方模式進行升級。

不過，挑戰也有，用戶如何換掉以前對產品的印象，對公司重新認識，這是這些民營企業在轉變期所必須要面對的歷史問題。

闖出另一條路的是汽車界的“異類”——比亞迪，與西方模式不同，在汽車這個傳統制造業里，比亞迪移植了IT的思維。

眾所周知，比亞迪從自己經營的另外一個很成功的行當切過來的，原來做電池的思路被移植到了汽車上。比亞迪在電池制造方面有很多心得，其有別于其他汽車廠商的獨特競爭力體現在開發期很短，成本控制極低，絕大多數企業沒辦法跟他競爭。

比亞迪認為中國的人力資源是寶貴的資源，因此他們盡量少用巨大投資的設備，而是用易得的、高素質的本地人員。在部分生產設備上還自己創造、改進，這樣就在更大程度上利用好中國本土的資源，也能保證比較高的質量。

用中國企業獨特的智慧避免西方成本過高的弊端。比亞迪甚至在產業鏈進行全面的整合，西方帶來的模式是產業鏈外包，但與其他企業背道而馳的是，比亞迪大部分零部件都能自己做，而且其成本還存在壓縮的空間;比亞迪的學習、模仿能力是超強，學的惟妙惟肖，甚至還加點自己的東西，揉進去自己的想法;比亞迪還有大量的研究專利的技術團隊，規避了一些侵權，這也是從I T方面帶過來的。