楊彤超級銷售員的蛻變

2002年7月的一天，公司的一紙調(diào)令讓時為3M中國職業(yè)健康及環(huán)境安全產(chǎn)品部業(yè)務拓展主管的楊彤雀躍不已——作為3M中國第二批被選入六西格瑪部門的黑帶人員，楊彤將接受為期兩年的管理培訓。

“從1993-2002年，我在3M中國工作的9年里，銷售、市場分析、一線人員管理，雖然有不同的側(cè)重，但總的來說還是在同一個部門里發(fā)展。”加入六西格瑪部門，讓楊彤有了一個更好的平臺，可以接觸更新的東西，盡管當時的她并不知道六西格瑪?shù)降资窃趺椿厥隆?/p>

從一名超級銷售員到業(yè)務拓展主管，再到六西格瑪黑帶，此時的楊彤在3M已經(jīng)實現(xiàn)了兩次質(zhì)的飛躍。

1991年，同濟大學機械工程系畢業(yè)的楊彤順利地被分配到一家國有大型設計院工作。按理說，這個工作與楊彤所學的專業(yè)門當戶對，算是學有所用。但是在畫了一年多的圖紙以后，這個充滿理想的女孩毅然放棄了端穩(wěn)的鐵飯碗，為自己找了一個更有挑戰(zhàn)性的工作——進入3M做銷售。

與很多人不同，從國企轉(zhuǎn)到外企，楊彤并沒有那段痛苦的適應期。“估計還是因為我的性格關系，剛開始就挺適應的。”

盡管適應，但起步階段的困難并不是沒有。

1993年，楊彤剛進3M中國，上海辦事處并沒有一個同

事跟她從事相同的產(chǎn)品銷售。“我記得主管就給我一大摞的英文資料，說自己研究研究吧，這個我也不太懂，你要有問題，北京有個同事也做這個產(chǎn)品，比你早進公司兩年，她是專家，你問她更好。”

楊彤清楚地記得，那會兒辦公桌上的電話是只能撥上海市內(nèi)，要把電話打到北京去請教問題，并不是件容易且方便的事。沒有了依賴，自學成為楊彤職業(yè)生涯的起點。

“當時是天不怕地不怕地砸了鐵飯碗來到3M，來了之后更多的則是需要通過努力來證明自己。”

還沒來得及把資料全部吃透，楊彤就不得不出去拜訪客戶了。“我當時銷售的第一個產(chǎn)品是3M免保養(yǎng)防塵口罩”。

讓楊彤記憶猶新的是，當時市面上的紗布口罩，最多一塊錢一個，還可以反復的清洗使用，一個工人一個月平均發(fā)一兩個紗布口罩。而3M的免保養(yǎng)防塵口罩當時一個就要十幾塊錢，還是一次性的，不能清洗，最多三四天就不能用了。

那時候大眾對職業(yè)健康產(chǎn)品的認知與接受水平成為了楊彤開拓市場的一大阻礙。

“我拜訪的第一家客戶是做玻璃制品的。”當時，楊彤只知道找粉塵多的地方。“大老遠跑去說了好長時間，客戶可能覺得我介紹得非常辛苦，有些感動，就買了一點。”

經(jīng)過了最初的幾次磨練后，楊彤慢慢學會了怎么去定位目標客戶、開拓經(jīng)銷商渠道。比如，“根據(jù)客戶的行業(yè)及需求細分市場，尋找目標客戶。”在公司的培訓指導之外，這些經(jīng)驗的積累大都是通過楊彤自己實踐體會出來的，“職業(yè)能力及市場的敏銳度是在一線獲得的，而不是從書本上看來的，我覺得這樣學來的知識才會非常牢固，才會融入血液。”

讓楊彤覺得幸運的是從1997年開始，3M中國更加注重本地化人才梯隊的培養(yǎng)。無論是生產(chǎn)或是銷售，都從一線的人員開始培養(yǎng)，“公司讓你有機會顯示你自己的能力，給你授權，讓你鍛煉，并且允許你犯錯誤，允許你有失敗，然后從中提拔公司認為有潛質(zhì)的人。”

1997年，楊彤也成為被培養(yǎng)的一份子，任命為市場主管，其業(yè)務重點也從一線銷售上升到管理。

短暫的喜悅之后，楊彤開始問自己如何才能做一個好領導?那時的她對如何做好管理還是一頭霧水。

“我記得當時公司的人力資源部門有一套非常好的培訓教材，其中有一段是專門給面臨從一線到管理部門轉(zhuǎn)變的員工準備的”。片子的主人公和楊彤一樣，有初時的興奮和成就感、責任心，但當冷靜下來后，他也一樣在思索。此時，片中的旁白開始引導大家的思路，就如何提高領導力以及應該注意的問題開始一一講解。

“我印象最深的是《超級銷售員》的案例。”因為從一線提拔上來的同事大多都是銷售員出身，自然而然地會覺得自己在前線很有經(jīng)驗，在帶團隊里的新人時，常常會覺得他這事搞不定、那事搞不定，不如自己親自出馬替他做。

“一開始，我也會想這樣做，但實際上什么都幫新人做了，是最不利于他的職業(yè)成長的。我們應該更多地允許他們犯錯誤，在錯誤之后進行歸納總結(jié)，并分享我們的過往經(jīng)驗。”

公司的管理課程幫助楊彤順利度過了最開始的職位轉(zhuǎn)變，也為楊彤勝任新崗位打下了一個良好基礎。

團隊的充分溝通和凝聚力，大家之間的相互信任及合作，是楊彤身為初級管理者的成功之處。“我以前帶過的團隊，大家在一起工作的時候都比較開心，即使現(xiàn)在有些同事已經(jīng)不在3M中國，或是不做我的下屬，但我們依舊保持著很好的聯(lián)系”。

而能做到這樣的根本在于楊彤嚴于律己，自己做好表率，“這點雖然很基本，但卻非常重要，如果你要求別人，你自己都做不到，那就比較難有說服力了。”

九年的一線工作經(jīng)驗和領導能力被鍛煉出來后，楊彤又開始接受了新的挑戰(zhàn)——六西格瑪黑帶訓練。

上世紀80年代由摩托羅拉公司提出的六西格瑪是一套有效的管理工具，能幫助公司優(yōu)化流程，并通過一系列的工具分析流程當中有哪些缺陷，也通過工具去改變這些缺陷，讓流程更完善更有效率。

有一次楊彤負責某一工廠的流程管理項目。“這個工廠主要生產(chǎn)投影儀，向全球的子公司供貨。而投影儀出口的流程時間太長，庫存又太多。”一方面庫存占用了一部分流動資金，另一方面，這里作為全球生產(chǎn)基地，常常因為船期的原因、生產(chǎn)的安排和二線供應商的零配件供貨能力等原因，訂單從接收到發(fā)貨的整個供貨期非常長，楊彤要解決的就是優(yōu)化整個供應鏈流程。

但是，她并非生產(chǎn)線上的專業(yè)人員，不了解庫存管理，也不是非常了解進出口的流程和生產(chǎn)的控制管理，“我只有和這些具有專業(yè)知識背景的同事合作，大家用六西格瑪工具去分析問題，找到流程缺陷，然后去優(yōu)化流程、解決問題。”

這其中相當大的考驗便是領導力的問題。

作為黑帶，楊彤并不是行政職務上這些團隊伙伴的領導，但是她需要靠自己的項目管理能力、溝通能力和影響力，成為團隊的核心人物，以便按時達到項目的最終目標。

除了領導力的鍛煉，六西格瑪?shù)挠柧氁沧寳钔畬φ麄€公司的系統(tǒng)和流程更加清晰，對各個職能部門的相互配合有了更充分的了解與信任。

“我覺得六西格瑪?shù)倪@些工具，能夠讓你在解決問題方面更具有邏輯性，有更好的思考和解決問題的能力，同時還能讓你在設定目標的時候，有更寬闊的視野去看問題，而不是只看到眼前能夠看到的。”

在完成黑帶訓練之后的三年，由于本身業(yè)務成績的突出，楊彤正式被提升為3M標識及交通安全事業(yè)部總經(jīng)理。

“職位更高，就更需要有戰(zhàn)略性的思考，包括整個團隊的框架遠景、資源的合理利用，要看得更多、更遠一點，給整個團隊比較明確的發(fā)展方向，而不能僅停留在日常具體的業(yè)務操作層面。”

中國市場的巨大，讓楊彤在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，不僅要和公司大的發(fā)展方向保持一致，還要更多的聽取本地市場的

客戶聲音，考慮地域化的市場發(fā)展特色。“沒有人能教我們怎么做，我們就結(jié)合自己的經(jīng)驗與市場情況，充分的信任和授權，發(fā)揮團隊的力量，也要更好地與各個支持性部門的同事一起合作。各團隊成員與業(yè)務成長的戰(zhàn)略目標保持一致，有良好的理解、溝通和配合，才會有卓越的執(zhí)行力。”