從合肥晨燕超市的發(fā)展看家族企業(yè)的成長

摘 要:選取了合肥一個家族企業(yè)的案例作為研究對象，根據(jù)調(diào)研所得資料和相關(guān)企業(yè)理論對家族企業(yè)的發(fā)展做了一些分析研究。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè);案例;研究對象

中圖分類號:F2文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)06-0141-02

家族企業(yè)是一類特殊的企業(yè)，他們往往數(shù)量眾多，規(guī)模不大，但卻大大刺激了經(jīng)濟增長。據(jù)克林?蓋爾西克等人的“最保守估計，家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占了65-80%之間，世界500強企業(yè)中也有40%由家庭所有或經(jīng)營。家庭企業(yè)被認(rèn)為是最具普遍意義的企業(yè)類型。……即使在現(xiàn)代企業(yè)制度相當(dāng)成熟完善的美國，90%以上的企業(yè)也屬于家族企業(yè)，而且這些企業(yè)創(chuàng)造了美國國民生產(chǎn)總值50%以上”。

江浙地區(qū)和珠三角地區(qū)是我國家族企業(yè)發(fā)展最快，發(fā)展規(guī)模最大的地區(qū)，同時，家族企業(yè)對這兩個地區(qū)的經(jīng)濟刺激作用也是顯而易見的，而安徽地方的家族企業(yè)卻一直發(fā)展緩慢，本文選取了合肥一個家族企業(yè)的案例作為研究對象，根據(jù)調(diào)研所得資料和相關(guān)企業(yè)理論對家族企業(yè)的發(fā)展做了一些分析研究。

晨燕超市是合肥廬陽區(qū)一家私營超市，實際上，應(yīng)該可以把其當(dāng)做一個小型的連鎖企業(yè)看待，它下設(shè)兩家超市分店，平均經(jīng)營面積400平方;另下設(shè)兩家旅館，同時經(jīng)營餐飲住宿項目;另外，有專管物流的車輛。經(jīng)營者全是家族成員。實際上，經(jīng)營者并未將其定義為企業(yè)的概念，但是從任何一個角度看，我們都可以將其定性為家族企業(yè)。研究這個企業(yè)的意義在于，這個企業(yè)是從一個小小的不到四個平方的便利店發(fā)展起來的。下文中將這個企業(yè)簡稱為A企業(yè)。

首先，A企業(yè)在最初的便利店經(jīng)營中積累了一定的資本，并且，經(jīng)調(diào)查知道，在A企業(yè)最初的時候，它的周圍有四家處于相同環(huán)境的便利店，從家庭資本積累角度看，這五家便利店是沒有很大區(qū)別的。但是，為什么，A可以發(fā)展為連鎖形式廣泛經(jīng)營的企業(yè)，而其他幾家卻不能夠。經(jīng)調(diào)查得知，這其中的因素有兩點，一是因為創(chuàng)業(yè)意識，這主要取決于個人能力，我們在文中不作研究;二是因為，A企業(yè)受到了外部支持，這種支持來自于A家庭成員與政府機構(gòu)的良好關(guān)系，A家庭因此獲得了政策支持，能夠率先獲得良好的店鋪位置。其次，在A企業(yè)發(fā)展到有兩家超市和兩家旅館之后，基本上就停止規(guī)模擴大了，這其中的原因主要在于:第一，受到家族成員數(shù)量的限制，管理人員有限，A企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人感到無法再擴大經(jīng)營;第二，A家庭中，最先創(chuàng)業(yè)的人員已經(jīng)逐漸退出管理，而由于繼承人在子女中無法確定，因此分散了經(jīng)營權(quán)，缺少統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)者。

1 針對A企業(yè)的情況，我認(rèn)為，A企業(yè)的發(fā)展其實主要受限于企業(yè)的財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)問題

第一，A企業(yè)的財務(wù)管理不科學(xué)，開始創(chuàng)立之初，財產(chǎn)所有權(quán)歸家庭中最年長的最初的負(fù)責(zé)人所有，但是，多名繼承人的存在使得以后的財產(chǎn)所有權(quán)不明確，遺產(chǎn)可能會被分割為多個部分。在企業(yè)發(fā)展壯大后，家族成員對企業(yè)的發(fā)展方向和利益分配產(chǎn)生分歧所造成的影響越來越大，從而導(dǎo)致發(fā)展勢頭良好的企業(yè)走向倒閉。企業(yè)的財務(wù)管理人員一般是家族中的核心成員，由于長期以來在思想上受到了舊的財務(wù)制度的約束，觀念比較滯后。這一切反映在財務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想;反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生許多不科學(xué)的做法，對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識和研究，致使其職責(zé)不分，越權(quán)行事，造成財務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，會計信息失真等。親屬管賬，會計稽核手續(xù)不到位的現(xiàn)象很嚴(yán)。

第二，由于所有權(quán)高度集中于家族成員，客觀上促使企業(yè)所有者能確保企業(yè)為自己的最大利益運作，但是容易排斥社會資本的參與，阻礙企業(yè)的發(fā)展。多數(shù)家族成員無法勝任諸如企業(yè)戰(zhàn)略，組織設(shè)置等管理工作，子承父業(yè)，任人唯親的傳統(tǒng)觀念使得不少家族企業(yè)走向衰退。

第三，A企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)過分集中，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯不前。在家族企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)組織簡單，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的集中保證了經(jīng)營主體具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，能對外部環(huán)境變化做出靈敏的反應(yīng)，使企業(yè)制定和貫徹各項決策，極大地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。但是在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，仍一味地追求所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的集中，既造成所有者不堪管理重負(fù)，又容易由于決策的主觀性導(dǎo)致決策的失誤。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，涉足領(lǐng)域的擴展，家族成員知識折舊速度加快，其個人的能力有限無法適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，面臨著管理上的嚴(yán)重制約。

2 針對這些情況，可以采取如下措施

第一，轉(zhuǎn)變觀念要把強化財務(wù)管理作為推行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，外部聘用財務(wù)人員，財務(wù)人員要具備一定的專業(yè)素質(zhì)，特別是要有一個合格的財務(wù)主管以提高會計人員整體素質(zhì)。家族成員位居財務(wù)管理中的重要位置，但不要阻止非家族成員的能力發(fā)揮，使一些很有代表性的制度未經(jīng)出臺就被否認(rèn)了。

第二，明確界定家族成員的產(chǎn)權(quán)界限，理順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。雖然產(chǎn)權(quán)界定要付出巨大的成本，但對企業(yè)未來發(fā)展具有十分重大的意義.其次吸收其它股東人股，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化、社會化，既獲得企業(yè)發(fā)展所需的資金，也能讓企業(yè)在外界的監(jiān)督和約束下持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展可以考慮引進(jìn)外部經(jīng)理，建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的問題。對于家族企業(yè)來說，要搭建一個合適的領(lǐng)導(dǎo)班子，就必須注意吸收外部管理人員，一個合格的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須有合理的成員構(gòu)成，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員最少應(yīng)該有一個家族以外的人，在家族企業(yè)中，管理專業(yè)化的重要標(biāo)志就是家族成員能勝任公司中的高級職位，并得到一定信任.但是，家族企業(yè)引進(jìn)外部人才不能過于冒進(jìn)，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命，提倡先知后用。將各個不同的管理崗位按資格和信息的機密程序進(jìn)行排序，對其進(jìn)行觀察，考核，培養(yǎng)，合適的再予以進(jìn)一步重用。外聘的經(jīng)理一般來說素質(zhì)較高，但他需要時間適應(yīng)新的企業(yè)知識，去處理家族內(nèi)管理人員的關(guān)系。所以對于家族企業(yè)要慎重選擇外部經(jīng)理人，更需要外部經(jīng)理人上任初期給予支持和引導(dǎo)，尤其是新經(jīng)理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化或工作習(xí)慣有所抵觸，甚至?xí)|動原有的利益和權(quán)力的分配。這時就要求老板要有明智的判斷力，明辯誰是誰非。

JP摩根家族的一項調(diào)查表明，家族企業(yè)能成功傳到第二代的，只有三成，能傳到第三代的，占12%，而能傳到第四代的，僅占千分之一。家族企業(yè)全球網(wǎng)絡(luò)也曾在羅馬尼亞、新加坡等地做過調(diào)查，得出一個對比性結(jié)論:中國的家族企業(yè)傳承是最難的。

從產(chǎn)權(quán)的角度上來說，中國家庭產(chǎn)權(quán)制度安排的典型特征是遺產(chǎn)均分制。遺產(chǎn)均分制不僅導(dǎo)致家庭財產(chǎn)成為非競爭性和非排他性的公共產(chǎn)品，更為重要的是，遺產(chǎn)均分影響了財產(chǎn)的集中，使家庭財產(chǎn)的增長呈現(xiàn)出勻等性甚至下降的態(tài)勢，這可能會影響規(guī)模經(jīng)濟。而西方國家大多實行遺產(chǎn)長子繼承制，雖然有失公平卻提高了效率，清晰而集中的產(chǎn)權(quán)容易實現(xiàn)財產(chǎn)增長的遞增性，也便于家族企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)制度。

家族企業(yè)的這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)必然意味著其治理結(jié)構(gòu)也必然難盡人意。一股獨大的封閉產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，不僅兩權(quán)不分，無法建立有效的激勵機制和監(jiān)督機制，也無法有效利用社會資源，從而最終導(dǎo)致家族企業(yè)的低效。

正是在這個意義上，管理學(xué)大師德魯克在《大變革時代的管理》一書中給出了家族企業(yè)管理的四條基本原則:首先，家族成員一般不宜在企業(yè)里工作;其次，管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔(dān)任;再次，在家族企業(yè)中，越來越需要在關(guān)鍵的位子上安排非家族成員的專業(yè)人士，而這些非家族成員的專業(yè)人士必須受到平等的對待，他們在公司中有“完全的公民權(quán)”;最后，當(dāng)管理層在繼承問題上發(fā)生麻煩時，把這個問題的決策權(quán)交給一個既不是家族成員也不是企業(yè)成員的外來者來決定。

因此，家族企業(yè)的發(fā)展最終需要完成向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。這就需要逐步稀釋家族資本，實施產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，最終建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，引入職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行管理從而實現(xiàn)對家族企業(yè)的徹底改造。正如聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志分析的那樣:中國大多數(shù)民營企業(yè)家選擇把產(chǎn)業(yè)傳承給子女，由政府牽頭對這些后備人才進(jìn)行培養(yǎng)是一個好的方式;但企業(yè)要打造成“百年老店”，最終還是要依靠職業(yè)經(jīng)理人。

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